述職報告勝任力評測（匯編十三篇）
發布時間：2024-11-16述職報告勝任力評測（匯編十三篇）。
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[1]繆靜,黃翀,謝廣霞.基于勝任力模型的云財務管理會計師人才培養路徑研究[J].武漢職業技術學院學報.2018(3).
[2]韋德貞.我國管理會計人才培養的路徑研究[J].當代會計.2016(2).
[3]李正舉.會計信息化條件下會計人員的能力培養[J].教育現代化（電子版）.2016(2).
[4]陳霞.淺談云會計在中小企業會計信息化中的應用[J].中國管理信息化，2017(11).
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“究竟哪些人力資源工作真正能為企業創造價值?” 這是每一個企業管理者都應該思考的問題。
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在現代企業的人力資源管理系統中，評價一位員工是否是優秀，一般來說有兩種方式。第一種是對工作結果進行衡量，它屬于績效管理的范疇，很多企業較多地采用關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，簡稱KPI。如果僅有KPI，即完全以結果為考核的中心，只看重考核，就會忽略發展，不能充分發揮考核結果在人才培養發展方面的激勵導向作用，錯失有潛力的人才?；谶@些原因，另一種對工作過程進行衡量的方式越來越受到人們的關注和重視，它就是 “勝任力模型”。
在一項基于全球426家公司的調查中，有80%的公司開始在人力資源管理實踐中應用勝任力模型。從20世紀90年代勝任力模型傳入中國短短十多年的時間，勝任力模型就受到許多企業的大力追捧，他們先后在企業人才管理中建立了勝任力模型，用以指導人才管理的選擇、留用、培養等工作。
那什么是勝任力模型呢?所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人深層次特征，是驅動員工產生優秀績效的各種個性特征的集合。學者們經過對不同行業的管理人員的個人特征進行研究，歸納出了通用的勝任力模型。簡單來說，我們把優秀人才與一般人才的差異性特質，叫做“勝任力”。把這些特質用行為化的語言描述并歸納起來，就成為了勝任力模型。
勝任力模型的鼻祖是美國心理學家麥克利蘭，他于1973年提出了“冰山模型”。“冰山模型”將人的素質劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識、基本技能，是外在表現(external performance)，而冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質和動機，是內在表現(internal performance)。冰山模型中的“冰山以上”的指標，是相對比較容易被企業管理者發現，也容易影響和改變的特質，但看人不能光看表面，作為企業管理者，應該要找到那些支撐員工產生優秀表現的核心素質，這些都是深藏在“冰山以下”的指標，包括能力、個性、動機、價值觀，比較難于考察，也不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現起著關鍵性的作用。企業對人才的評價和選拔，就是歸納總結出勝任該崗位的人要具備什么樣的特征。
一套完整的勝任力模型，應該包含：模型結構、指標名稱、指標定義、行為等級等幾個部分。
模型結構：模型結構就是將模型的指標進行歸類，比如有的`企業將指標分為管理自我、管理他人、管理任務、管理戰略等。它的作用就像一張能力素質的“地圖”，幫助企業管理者一目了然地看到企業要達到高績效應當努力的方向。一個好的模型結構，能夠使模型更加體現出企業特色，更加易懂、易記，有利于宣傳和推廣應用。
指標名稱：指標名稱對勝任力模型非常重要，如果指標名稱取得不合適，就會使人們對指標的理解產生混淆。一個好的指標名稱能夠讓模型更好地宣傳和推廣應用。判斷指標名稱好壞的標準主要有：一是能準確地概括指標的內涵，不產生歧義;二是能夠體現出企業和崗位特色;三是名稱通俗易懂，容易理解。
指標定義：指標定義，是對指標內涵的詳細、準確的說明。指標定義要求準確地表達指標的內涵，且要與指標名稱相互呼應，保持一致;同時也要求讓人們一看就能明白指標的內涵。
行為等級：行為等級，是將指標按不同的行為模式分為幾個等級。行為等級的劃分有利于量化評價，也使培養發展具有導向性。一般而言，一個指標分為三、四級較為常見。行為等級的描述不能使用程度副詞，行為等級之間必須要有明顯的遞進關系，用明確清晰的行為模型將其描述出來，且行為等級越高，其對高績效的支撐作用越強。
此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導手冊、應用手冊等。勝任力模型根據實際應用還有多種形式。精確型的勝任力模型還會將指標按重要程度區分為高中低幾個類別，對于企業而言，勝任力模型統一了企業的人才語言，對同類人員使用同一套標準進行衡量?？梢詫θ说哪芰M行統一、準確和客觀的衡量與評價。借助勝任力模型，通過對人才進行能力盤點，能使公司管理層對他們的能力素質有了全面、準確的了解，為人員的使用、晉升等人事決策提供科學的依據。公司根據勝任力模型，對照員工缺乏的能力素質，進行有針對性的個性化培養，從而為培養發展提供依據和導向，提高培養的效率和效果。
總之，勝任力模型是人力資源管理的一項輔助性工具，其本身不可能獨立地發揮作用，只有融入到企業人才管理中的人員選拔、培訓、績效管理等工作中，其價值才能得到體現。企業管理者應該在勝任力模型的設計思路下理解高績效與勝任力的特征，從而在企業內部推行科學化的勝任力模型。
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基于勝任力導向的校園招聘
隨著人力資源管理學科日益的成熟和發展，招聘也日趨科學化。許多企業尤其是優秀的民營企業在校園招聘中，開始使用基于勝任力導向的招聘理念。
這一理念的基本思路是將崗位勝任力轉化為招聘測評指標，再將招聘測評指標轉化為測評試題。崗位勝任力源于美國哈佛大學教授麥克利蘭提出的勝任力冰山模型，崗位勝任力包括通用勝任力、專業勝任力和高績效勝任力三類。企業通用勝任力指標來源于行業、企業文化以及企業戰略的演繹與轉化;專業勝任力指標基于崗位的任職資格;高績效勝任力指標來源于對優秀員工進行行為錨定法訪談。
將三類勝任力指標轉化為招聘測評指標，再根據每個指標的'特性轉化為相應的測評試題，并通過相應的測評方法實施測評試題。一般而言，通用勝任力采用心理測評和面試可以進行測評;專業勝任力采用筆試和面試進行測評;高績效勝任力一般采用評價中心的方法進行測評。
此方法的技術難點就在于如何將崗位勝任力轉化為招聘測評指標，以及如何將招聘測評指標轉化為測評試題，并采用合適的測評方法進行測評。
此方法的經驗難點與其它招聘測評方法一樣，需要測評者具有很豐富的測評經驗，熟悉各種測評工具的應用。
此方法的缺點就是應用起來比較復雜，費用比較高。
此方法適一般用于招聘精確度、匹配度要求比較高的崗位，企業人力資源管理水平比較高的企業。
上述只對基于勝任力導向的招聘(校園招聘)的方法進行了非常簡單的介紹，其中許多的具體細節和方法好有待與各位卡卡們共同分析和探討!
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近期，XX組織開展了一次針對干部的勝任力培訓活動，旨在提升干部的領導能力、溝通能力以及問題解決能力，從而更好地適應和應對復雜多變的工作環境。通過本次培訓，我深刻認識到干部的勝任力對于組織的發展至關重要，并總結出以下幾點經驗。
首先，本次培訓注重理論與實踐相結合。培訓過程中，我們通過理論講解、案例分析以及實際模擬等多種形式，全面了解了干部勝任力的內涵與特點，幫助我們更好地理解和運用相關知識。同時，通過實踐訓練，我們有機會將學到的知識真正應用到工作中，并通過反饋和討論不斷優化自己的表現。這種理論與實踐相結合的方式，使我們在培訓中得到了有效的鍛煉和提升，增強了自己的實際操作能力。
其次，培訓中注重團隊合作和互動交流。在培訓課程中，我們分成小組進行各種任務和討論，每個小組成員都有機會參與其中，發表自己的觀點和見解。通過團隊合作，我們深入探討了團隊協作、沖突管理和有效溝通等一系列重要課題，并從小組成員中學習到了很多寶貴的經驗和智慧。這種互動交流的方式，不僅加強了團隊間的合作關系，也激發了我們的思維和創新能力。
此外，培訓中注重個人能力的發展和提升。我們不僅僅是團隊的一員，更是作為干部需要具備一定的領導能力和管理能力。因此，在培訓過程中，我們不僅關注整體團隊的發展，也注重個人能力的提升。通過個人的自我反思和自我評估，我們找到了自己的不足之處，并制定了個人發展計劃，明確了今后的提升方向。培訓結束后，我們將進一步加強個人能力的培養，不斷提升自己的專業素養和領導能力，更好地履行干部的職責和使命。
最后，本次培訓取得了明顯的效果和成果。通過培訓，我們對干部勝任力的理解更加深入，也掌握了一系列實用的工具和方法。在工作中，我們能更加具備解決問題的能力、處理復雜局面的能力以及有效溝通的能力，使我們的工作更加高效和順利。通過此次培訓，我們不僅提高了職業素養和領導能力，也提升了個人綜合素質，對于今后的工作和發展將產生積極的影響。
總而言之，本次干部勝任力培訓使我們受益匪淺。通過培訓，我們不僅深入了解了干部的勝任力概念和內涵，也掌握了一系列實用的工具和方法。在團隊合作和互動交流的氛圍中，我們得到了鍛煉和提升。培訓結束后，我們通過個人能力的自我提升，進一步提高了職業素養和領導能力。通過這次培訓，我們深刻認識到干部的勝任力對于組織的發展至關重要，今后我們將以更好的狀態和能力，全心全意為組織的發展做出更大的貢獻。
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伴隨著企業的轉型，企業HR的地位發生了轉變，從過去的人事科到人力資源部再到首席人才官，HR的戰略性角色不斷增強。一方面，企業高管和各職能部門對 HR的重視程度增加，希望通過人力資本的開發給公司的戰略和業務發展提供支持，另一方面，為了做好公司的戰略伙伴和變革推動者，給公司提供更專業、更有價值的服務，HR部門和人員需要具備相應的勝任能力。HR勝任力是一種綜合能力，它涉及知識、技術、能力、動機、價值觀等多個方面，與人力資源部門“事務管理、運營管理、戰略決策”三大職責相對應，并與組織文化和組織戰略緊密相連。人力資源勝任力的提升不僅可以提高人力資源部門的工作績效，而且可以有效提升組織的競爭能力。
中國國際技術智力合作公司外企服務分公司金融服務、消費等六大行業，國有、民營、中外合資等三類不同性質企業的員工展開調查，展現了各行業、各類企業人力資源勝任力的基本狀況，并提出了合理的改善建議。
人力資源勝任力現狀
HR勝任力包括個人素質、人力資源專業知識、商業知識、管理變革四個維度，HR勝任能力四個維度的提出可以有效的幫助HR從業人員明確自身在未來發展中需要具備何種能力，而且有助于為企業未來HR任職人員的培養和發展提供方向。
在四個維度中，個人素質和人力資源專業知識是最基本的素質，是作為HR從業人員必須具備的素質，而如果希望在企業中有更好的發展和提升空間，HR從業人員需要具備商業知識和管理變革的能力。
HR勝任力四方面的調研發現，目前HR勝任力最大的問題在于，HR部門和從業人員欠缺商業知識和管理變革方面的勝任能力，對于企業業務流程了解較少，欠缺運營管理方面的專業知識，很少具備管理變革的勝任力，制約了他們在企業戰略發展中的作用，很難實現角色上的完全轉變。
人力資源勝任力在不同類型企業中的狀況國有企業和中外合資企業HR勝任力狀況較好，其中國有企業HR部門和人員的個人素質和商業知識能力較強，中外合資企業HR部門和人員的專業知識和管理變革方面占優勢，民營企業HR勝任能力最不盡如人意。
目前，中外合資企業HR部門的設置和分工比較明晰，HR部門和人員一般分為三類：業務合作伙伴、共享服務中心、HR專業人員，并各有負責和專長。其中，業務合作伙伴更像企業的軍師，為經營者出謀劃策，例如：分析公司業務環境、競爭對手的狀況、員工對老板的期待，同時根據業務部門的特點提供服務和支持;共享服務中心更多關注員工的薪酬、考勤、休假制度的制定;專業人員主要做招聘和培訓等事務性工作。
國有企業HR部門大多為權力部門，決策權較大，但服務意識不強，對服務部門的支持不夠。
民營企業HR勝任力表現較差與整個國進民退的大環境和民營企自身的缺陷有關系，國家對國有企業的扶植很大程度上沖擊了民營企業，民營企業生存的環境大多比較艱難，此外，大多數民營企業都還是中小企業，活多人少的情況大大降低了員工的滿意度，同時，民營企業在招聘過程中面臨窘境，很難吸引人才，職位空缺率較高，這些因素都影響HR部門勝任能力的提高。
HR勝任力的四個維度：
個人素質：認知能力、親和力、正直、溝通能力等;
人力資源專業知識：人力資源管理各個模塊的專業知識，包括人員配置、核心人才管理、績效管理、人員開發、薪酬福利等;
商業知識：企業運營管理相關知識，包括價值鏈知識、運營知識、財務知識等;
管理變革：企業戰略變革相關知識，包括文化管理、變革管理、參與戰略決策等。
人力資源勝任力的行業評價
人力資源勝任能力在不同行業的評價很大程度上取決于行業發展的大環境和大背景。
與2012年相比，金融行業的評價下降，原因在于2013年，整個國家金融收緊，銀行資金流動面臨很大的問題，行業發展大背景的變化必然導致人員流失率和員工滿意度的下降，另一方面，企業卻對HR的要求更嚴格反而促進了HR各方面能力的提升。
萬科等企業對HR管理非常重視，因此，HR在效能和勝任力方面都不斷加強。
2013年，HR勝任力最佳的行業分別是金融和房地產/建筑行業。
此外，資金比較充足的企業可以給HR建設留下充足的預算，可以有效調動更多的資源，HR勝任力和效能一般表現良好，而很多創業型的企業，雖然薪酬不高，但新一代年輕人渴望從工作中獲得成長、快樂，并希望被別人尊重的心態在這類企業都可以得到滿足，這類企業HR的勝任力也普遍較高。
人力資源勝任力在不同部門有不同的認知
其他職能部門直線經理和HR對同一個問題的認知有較大的差距，HR部門和人員更關注執行層面的問題，而職能部門和其他管理者更關注戰略和變革層面的問題，即如何在復雜多變的環境下適應變化，甚至領先變化，例如：HR部門和人員更多的關心服務響應的質量和速度，但其他職能部門和管理者希望HR部門關心的問題是：如果公司要發展一個新產品，公司的部門該怎樣設置，部門帶頭人是內部調動還是找獵頭公司從外面挖人、如何設計相應的薪酬、績效激勵政策，以及新的部門組建之后如何讓大家更快了解崗位職責，崗位職責的考核依據是什么，為了完成這些任務，需要具備什么樣的能力，培訓和員工發展方面提供何種支持和幫助。
因此，HR專業人員在對自身勝任力評價時切忌盲目樂觀，需要認識到自身在商業知識和管理變革兩個方面還有較大的提升空間。
人力資源外包勝任力
數據顯示，40%的企業有與兩個或者以上的外包商合作的經驗，12%的企業沒有外包任何HR職能或業務。在對HR外包勝任力的評價中發現，絕大多數的企業并不清楚應該如何有效地對外包商進行評價以及監督。事實上，在HR外包服務中，企業可以根據需要對外包商提出非常明確的要求，根據要求對HR開展評價會更為方便。
人力資源勝任力提升建議
強化人力資源部門的戰略地位，重點提升人力資源專業人員在商業知識與管理變革兩方面的勝任力。研究發現不少企業仍然將HR部門視為執行部門，將其能否履行 HR相關的職能工作作為評價的重心，因此給予HR部門的戰略關注較少。而HR部門缺乏提升勝任力的動力，特別是在提升商業知識以及管理變革這兩方面的勝任力。事實上，高管人員的關注以及HR部門的內部動能，都會影響到HR部門勝任力的提升。因此，HR部門的.負責人應該首先提升自己在商業知識與管理變革兩方面的勝任力，通過鼓勵與促進HR部門專業人員了解企業內部運作，熟悉業務部門運營來提升本部門專業人員的勝任力，并積極參與到企業運營管理之中，為企業創造HR專業技能之上的更大價值，從而提升部門在企業內部的地位，實現角色的轉變，逐步成為企業的戰略伙伴，幫助企業實現管理變革。
國有企業HR部門須從管理部門向服務部門轉型。國有企業權力部門行政體制的特征是制約人力資源管理部門向服務部門轉型的障礙。在這樣的條件下，如果HR部門僅僅關注專業知識和技能的提高，而缺乏對業務部門工作流程的掌握，腦子里僅僅想著如何實施和導入某些新的系統，而不是站在業務部門的立場去想問題，去設法影響業務部門，并得到業務部門的認可和接受，結果可能就會導致業務部門的不理解和不配合，最終使得HR部門的一些戰略設想無法在業務部門有效落地，進而導致HR部門效能大打折扣。因此，國有企業要充分利用HR參與戰略決策的優勢，借鑒外商獨資和中外合資企業的經驗，加強對業務部門的服務意識，不斷提高 HR部門的效能。
民營企業需要從員工滿意度和崗位空缺率兩個方面著手。民營企業的HR部門需要認真思考，要從業務部門的角度出發，從員工滿意度和崗位空缺率兩個指標的改善入手，找到展示HR部門價值的途徑和方法，為HR部門戰略地位的提升奠定基礎。
人力資源專業人員需要樹立“客戶導向”，從有利于提高業務部門效能的角度出發想問題、做事情。HR部門提供的服務，只有從有利于業務部門效能提高的角度出發，才能被業務部門接受和認可，也才能切實為企業經營計劃的有效實施提供支持。因此，HR部門想問題、做事情要樹立“客戶導向”的觀念，即從有助于業務部門提高效能的角度出發，解決問題的思路要具有戰略性和前瞻性，制度政策的出臺不是為了加強對業務部門的控制，給業務部門找麻煩，而是從為了幫助其更有效地解決問題。而HR部門要真正做到想業務部門所想，急業務部門所急，必須要對企業的業務流程、經營環境、技術狀況等非常熟悉，因此，提高HR專業人員在這一方面的勝任力依然是重要的基礎。
慎重選擇外包服務商，以便實現最合理的資源配置。HR外包價值體現較高的企業在選擇外包服務時，多選擇能夠與自身勝任力或管理優勢互補的項目，從而使企業將有限的資源集中到HR最為擅長的管理工作之中。將自身不擅長或者是成本較高的HR業務外包給適合的供應商，能夠幫助企業有效調配資源。這種有效的資源配置方式能夠幫助企業更好地發揮HR部門的優勢，提升其核心競爭力，實現一加一大于二的價值。此外在外包商選擇方面，客戶定制能力以及應變能力成為越來越多企業關注的焦點。隨著企業面臨挑戰的加劇，是否能夠提供有效定制的服務將成為越來越多企業選擇外包商的首要條件之一。
提升人力資源專業人員的素質和能力，為HR部門的轉型奠定基礎。目前我國人力資源工作者現狀有兩種 ：一種是有較豐富的人事管理經驗，但缺乏現代人力資源管理的理論知識，另一種是接受過系統的人力資源管理理論的教育，但實踐經驗缺乏，缺少跨行業的管理視野。因此，這些人力資源管理者還不具備從戰略的高度來開展工作的條件。在這種情況下，企業一方面可以將核心人力資源業務外包來實現稀缺資源的共享，進而迅速提升人力資源管理水平，獲得核心競爭優勢。與此同時，需要切實提高HR專業人員的能力，有意識地培養其對企業經營業務、競爭環境等方面
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《學徒》讓我對營銷勝任力有了新的認識，特別是反復看很多遍之后。
那些人，特別是不能融入團隊的人，無論最初的光環多么耀眼，最終都會被淘汰，因為一旦環境變得惡劣，群體會傾向于去除那些孤立的人，因為這對大家來說感情上沒有負擔。同時，不合群的人，如果犯了什么錯誤，也不容易獲得大家的諒解。這是最致命的缺點，所以，工作中如果有人說，你好像不怎么愛說話，那么要小心了，這是一個信號，大家可能不想跟你在一起共事，關鍵時刻也不會挺你，甚至拋棄你。
那些人，如果不能正確認識自己，是可悲的。比如SURYA，他覺得團隊成功的功勞是他的，可大家洽洽認為他是最弱的'，真是可悲。所以，如果自己作為一個領導取得了成功，千萬別忘記仔細審視一下自己，看看是自己能力強還是團隊里有很強的人給了你支持，免得因為錯誤的估計了自己的能力，而最后眾叛親離。
那些人，如果沒有激情，不能從工作中找到樂趣，是不會走遠的。因為很快，他們就會覺得很累，很快就會發現沒有了創意。有句話說的好“激情就是上帝過來跟你打了個招呼“，如果缺乏激情，你的隊友很快就會發現，很快，你就會被激烈的競爭逼的喘不過氣來，最終被淘汰。所以，累的時候，設法找些樂趣，找些激情。
那些人，如果承擔不了責任，把最重要的事，交給別人去做，自己只想著協調的隊長，很快就會被摒棄。如果失敗了，他們往往會指責別人，如果贏了而又往往忘記稱贊別人，就算這兩者都避免了，他們也有可能被認為缺乏這方面的能力，而不會受到尊重。所以，如果這個事很重要，如果你恰好還能做，那么最好親自承擔。至少，能夠樹立一個領導的形象。
另一些人，一些優秀的人，除了能夠避免上述問題，還有如下特質：他們能夠從對方大段的陳述中，用一句話歸納出要點，然后領導大家用創意的方式和高效的執行力將這個要點，通過各種媒介呈現給客戶。
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（一）道德素質現狀
會計工種對從業人員的職業素質要求較高，但現實中很多會計從業人員的道德素質達不到要求，這就導致偷稅漏稅現象普遍存在。面對競爭激烈的市場，一些企業為了利益假賬，以實現偷稅漏稅的目的。面對這種要求，會計從業人員迫于工作壓力和利益誘惑，不能堅守底線，順從企業弄虛作假。這種現狀在社會中大量存在，十分不利國家對市場的監管。
（二）專業知識水平現狀
會計從業人員的專業知識也是參差不齊，一方面學歷普遍偏低，職稱普遍不高；另一方面能掌握跨行業技能的會計工作人員更是鳳毛麟角。目前會計從業人員的學歷主要集中在本科以下水平，甚至一些從業人員學歷在大專以下，這遠遠滿足不了現代企業對會計人員的文化素質的要求。而高級職稱的會計人才也極為緊缺，大部分企業的會計工作者都還是處于會計初級職稱，部分持有中級職稱，但是高級職稱極少。同時，會計是一項重視專業性和實操性的工作，實踐能力強是從業者必備的能力，一些剛畢業的會計從業者經驗不足，無法立即開展工作。此外，隨著經濟發展，企業對一些跨行業技能的高級人才的需要越來越多，這種會計人才更是鳳毛麟角。
（三）溝通與管理能力現狀
傳統的會計工作由于工作性質的原因，會計人員往往不善于溝通交流，管理意識淡薄。隨著大數據時代的到來，會計工作不再是傳統的模式，它開始要求從業人員能夠熟練利用計算機軟件工作，能夠利用數據管理和分析，獲得更多的經營信息，幫助企業更好地開展經營工作，這就要求會計工作者要有很強的管理意識，善于溝通表達，但目前大部分會計從業者達不到以上要求。
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在綜治股主要負責矛盾糾紛排查化解工作、“三無小區”專項整治工作、警情和命案報表上報工作，現將工作開展情況匯報如下：
一、工作開展情況
（三）以上報要求為導向，匯總上報警情、命案報表。警情報表是含信息量比較多的報表，命案報表的案情簡介需做到事件表達清晰、準確，同時又要求語言嚴謹，兩個報表在匯總和上報過程中都需要注意保密。為使報表按時間節點、按要求上報，每月都需要提前和xxx門進行溝通報表注意事項、要求并提醒按時報送。然后將收到的報表信息和數據進行匯總，并與主管領導會商后報到市里。報表發到市里后要與負責同志積極溝通，主動對接，確保報表及時、準確的傳送到上級負責同志手中。
二、存在問題
（二）部分鄉鎮、單位對報表報送重視不夠。一是部分鄉鎮（街道）、單位對矛盾糾紛排查化解報表和工作開展情況有漏報和上報不及時現象。二是報表上報有應付現象，現在上半年工作已經結束，但是個別鄉鎮（街道）的矛盾糾紛排查化解累計數量為零。出現這種現象的原因是：平時開展矛盾糾紛排查化解工作時沒有記工作臺賬，月底讓報報表時就直接零報告。
三、下半年工作打算
（一）加大對矛盾糾紛排查化解工作臺賬的督導。矛盾糾紛排查化解工作臺賬是體現矛盾糾紛排查化解工作成績最有說服力的載體，在平時的督導過程中要加大對工作臺賬的督導，對填寫不及時、不規范的鄉鎮（街道)、村（社區）進行月通報，確保矛盾糾紛排查化解工作扎實有序的開展。
（三）強化信息上報制度。充分提高xxx門和鄉鎮（街道）對命案的重視程度，嚴格落實命案周報告制度，發生命案后xxx門和鄉鎮（街道）要在第一時間掌控案情，第一時間處置并及時上報。
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《勝任才是硬道理》讀后感
《勝任才是硬道理》是一本專題的勵志書，其中以勝任力作為本書的核心內容，以翔實的實際案例圍繞著這個主題論述了何為勝任力，勝任力的重要性，以及如何提高、保持你的勝任力。讀后感慨良多，歸納于以下三個小題目，算是這本書的讀后感。
一、人無遠慮必有近憂
人無遠慮必有近憂語出《論語.衛靈公第十五》，《四書集注》注道：容足之外皆為無用之地，而不可廢也。
故慮不在千里之外，則患在幾席之下矣。人生一世，所生活的環境，所立足的社會，所交際的人和事，總須經過無數變幻，這些變化往往突如其來，令一些只活在當下的人措手不及，無從應對，只好慨嘆命運捉弄，而后陷于困頓，不知所以。明者遠見于未萌，智者得避危于無形。
只有將眼光放得更遠才能照見你的前途。當我們僅僅是討論勝任這個話題時你可以視之為一時一事，而當你考慮自身的勝任與否時怎能只看當下？天行健，君子當自強不息。
面對瞬息萬變的社會，人們就像逆水行舟。正如書中所舉微軟的例子，沒有人可以因為曾經的成就而駐足不前，一時的成功只意味著你可以完成的更好，居功而傲將使你遠離你的目標，乃至成為整個團隊的拖累。明天的我是否依然勝任我的工作，把勝任與否的危機感時刻灌注于你的思維，于人于我于所在的整個團隊都將有百益而無一害。
二、激發你的潛能
有人說過：潛能無限，只未發現。人的潛能是否真的無限不得而知，可以知道的事實是很多人在潛能被激發的時候，才知道原來自己也可以，只是缺乏一個前進的動力，所以說如何獲取前進的動力才是你激發潛能的關鍵。
如本書中指出的勝任的危機感就是個不錯的動因，但卻未必能成為你的動力，只有結合以正確的行為方式才會轉變為你所需的動力。在危機的壓力下，有很多方法可以應對，比如找個漂亮的借口推卸責任，或者遠離壓力，或者把壓力變成動力。怎樣才是最正確的選擇自是不言而喻的，而為什么許多人喜歡選擇前兩者，我認為是前兩者更容易達成，而前進則意味著艱辛的付出。
不斷的審視自身，掃描自己的缺點，每當自己前進乏力時，認真思考一下，這的確是我無法勝任的嗎？還是被懈怠的行事方式所羈絆？克服你內心對于自身變革的恐懼，去除對于辛勤付出的厭倦，才能將你所面臨的壓力轉換為動力，不找借口找方法，只有不懼于勇敢的變革和辛勤的付出，甚至于自我加壓以尋求不斷前進的動力，這樣的人和團隊才能不斷進取，激發自我潛能，讓個人和集體充滿前進的活力，遠離被社會和時代淘汰的命運。
三、為明天而積累
“勝任力是一種動態能力”“為了讓自己保持勝任，必須讓自己不斷成長！”“成長何來？靠學習！
” 文憑的取得不應該成為學習的終點，“未來，我們很難靠學歷來取得終身受雇的機會，但卻可以靠培養‘終身受雇的能力’而存活下來?！币虼诉@不僅不是學習的終點，更是你進一步學習的起點?！鞍l憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至云爾。
”面對葉公的發問，孔子這樣描述自己，我們對于孔子的印象更多的是他的廣博和睿智，而孔子卻自得于自己的勤奮。即便是被譽為“天不生仲尼，萬古如長夜”的孔子都不能不學，何況是常人如你我？常?？梢月牭揭恍﹨捑胱x書的言論，以工作繁忙為借口，把讀書充電作為一種工作以外的負擔遠遠地推卻掉。
但我們的工作真的繁重到擠不出一點點時間來讀讀書充充電嗎？著名的直系皇帝趙匡銀，由于年輕時缺乏學習，努力彌補自己的知識不足。他每天都要讀書
2、 三卷書，勸他國事忙，不用那么辛苦。而趙匡胤卻深得其樂，不以為勞，并由此留下一個開卷有益的典故。與之相似的是另外一個馬上皇帝李世民，同樣是年少時讀書不多，唐朝立國以后清醒的意識到不能單單以武力統治一個國家，于是在繁重的軍務和政務之外致力于書卷。
正是這兩位皇帝創造了中國歷史上兩個最輝煌的文化時代。既是，我們又怎么能以煩勞為借口逃避進一步的學習呢？
當今社會發展步伐越來越快，知識更新和淘汰的速度也在加快，只有不斷學習才能使自己不落伍。知識是勝任力的基礎，脫離開這個基礎我們的勝任力無從談起，所以今天你每一點滴的知識所得必將成為明天勝任力的積累，為明天而積累，何樂而不為呢？
2012年3月27日
? 述職報告勝任力評測
>引導語：要想當一名得力的非執行董事，需要有非凡的平衡能力。優秀的非執行董事對于執行班子來說，既是監督者，又是支持者;既能縱觀全局，又能理解細節;既能在發言時得到別人的尊重，又善于聆聽;既保持客觀，又忠心耿耿。
所以，近期出臺的一項董事會議調查毫不奇怪。調查顯示了大量例證，說明非執行董事如何未能盡責。根據這項調查，最不力的一類是所謂“唯唯諾諾者”，他們僅在董事會上充數，而不對任何問題進行爭論。該項調查涉及124名董事長、首席執行官和非執行董事，代表了英國的500多個董事會。
在獵頭公司Whitehead Mann進行的這些采訪，還揭示了另一類惱人的非執行董事，他們非常好斗，吹毛求疵，對執行班子有害而無益。
“我們就有這么一位非執行董事，他坐在董事會議上，手拿計算器，質疑財務主管的計算，”一名憤怒的高管回憶道。
那些表現得像失敗的首席執行官的非執行董事們，總是將觀點強加于人，弄得自己在董事會同僚中極不受歡迎。同樣不受歡迎的是那些思想懶散、過分追求細節、態度粗魯或開會遲到的非執行董事。
Whitehead Mann公司合伙人之一蘇珊·布洛赫(Susan Bloch)說，對好壞兩方面的特點同時開展調查，是有價值的。蘇珊·布洛赫也是題為《怎樣成為杰出的非執行董事?》(What Makes an Exceptional Non-Executive Director?)的調查報告的作者。
“董事會里包括一名非常討厭的非執行董事，此事幾乎人人都曾體驗過，”她說?！斑@可以幫助董事會其他成員學會什么事情不該做?！?/p>
由于當前對高素質非執行董事的需求越來越大，因此該報告強調了這種職業所包含的內在矛盾。例如，董事會希望非執行董事具有管理公司的經驗，從而具有管理能力，但是又希望他們能夠自我克制。
“警察、告密者、挑戰者、企業支持者、戰略專家，這些品質往往互相矛盾，”一名董事說?！昂敛黄婀郑茈y找到這樣的人。”
倫敦勞合社(Lloyd’s of London)即將離任的首席執行官尼克·普里特瓊(Nick Prettejohn)說，杰出的非執行董事“善于保持距離，從而以一種支持性而又冷靜的觀點，去關注執行程序?！?/p>
汽車保險公司Admiral的董事長阿拉斯泰爾·里昂(Alastair Lyons)評論說：“杰出的非執行董事善于調整風格和行為，有能力與許多不同的人合作。如果他們更像變色龍一些，他們將會從中受益?！?/p>
為了得到所有這些品質，董事會必需尋找那些技巧和特點能互補的董事，布洛赫女士說。
“我不認為你能指望找到超人或女超人。奧妙在于你能將董事會平衡到什么程度——要擁有真正具備深度經驗的人，還要擁有充滿夢想和創造性的人，以及堪稱名副其實的優秀外交家的人。”
很奇怪，盡管非執行董事被要求擔負的責任越來越大，該項研究卻發現，有些董事會的招聘仍舊很隨便。“相對而言，對該角色幾乎沒有意見統一的摘要或說明，這很可能導致了對非最佳人選的任命，”一位首席財務官說。
有問題的非執行董事進入董事會后，董事會將很難擺脫他們。一位被采訪者解釋說，甚至定期評估也不一定起作用。
“與我共事的一位董事簡直是令人痛苦，礙手礙腳，難以相處，不僅不夠聰明，而且根本不可能成功。我看到董事會進行過外部評估，但是他們沒有表現出令人不快的東西，因為他們希望來年再次得到這份工作?！?/p>
從執行董事轉為非執行董事可能很困難，但是新成員似乎經常不得不自己照料自己?！傲钊藫鷳n的是，不足三分之一的董事會成員不能判斷，他們是否幫助過本公司的非執行董事為履行其職能而作準備，”布洛赫女士說。
該項研究發現，在最專業的案例中，就職需要3-6個月的準備過程，這一程序由公司秘書主持，并加以調整，以適應董事個人的需要。不過124名被采訪者中，幾乎沒有人提及本公司擁有一套正式的就任程序。“有點兒想當然吧，”一位董事說?！斑@一角色到底是什么，完全不清楚?！?/p>
顯然，如果董事會在其會議桌上看到的是唯唯諾諾者，而不是認真監督，有時候也只能怪董事會自己。
? 述職報告勝任力評測
?
報告一
尊敬的領導：
您好!
非常感謝公司為我提供這個平臺讓我發揮我的才能，可我卻深深覺得越來越不能勝任這份工作，多少次我都在思索，我到底行不行?特別是我做錯事情的時候，我很彷徨，很茫然，理想跟現實總是存在一定的距離，跟我所憧憬的相悖而馳。顧而我想辭去出納一職，望您能認真對待并予以準辭，為盼!
我受能力、水平、文化、等多方面所限，做事情、考慮問題不夠周全，給公司帶來的不便之處還請諒解，當做錯事時，總是以自己還年輕，剛從學校畢業，沒有社會經驗為由為自己開脫。殊不知已從學生這個舞臺轉變為紛繁復雜的社會大舞臺，角色轉變了所處的位置轉變了，看待事情，處理問題的方式方法也應有所改變，可我還是停留在學生這個階段上。雖說公司的事情比較雜，不過確實很能鍛煉人的，我也從中學會并汲取了很多知識以及為人處事的道理，積累了很多經驗，這是學校跟書本上所沒有的。不過這些還是遠遠不夠的，我還是很難勝任，覺得壓力很大，辜負了您的教導與期望!我也知道這時候離開不是很好，不過請您放心，我一定會把手頭上的工作交接好。
祝愿公司業績蒸蒸日上，也祝愿您一切順利，一帆風順!
此致
敬禮!
辭職人：xxx
20xx年xx月xx日
報告二
尊敬的x總及公司領導：
我很遺憾自己在這個時候向公司正式提出辭職。
來到公司大約五個月了，公司里的.人對我都很好。我衷心感謝x總以及各位同事對我的照顧，在這半年里，我學到了很多以前從未接觸過的知識，開闊了視野，鍛煉了能力。而今，我決定離開，也許這樣會好一些。
因為諸多原因，最近感覺自己的心態很不好，不能夠很好的完成崗位工作，我想這樣下去對我自己以及身邊的同事都有負面的影響，我知道公司現在需要的是富有非常高激情的員工，而不是一直沉默在自己世界里的消極員工?，F在我不得不向公司提出申請，對于由此為公司造成的不便，我深感抱歉。但同時也希望公司能體恤我的個人實際，對我的申請予以考慮并批準為盼。
最后，衷心祝愿公司健康成長，事業蒸蒸日上!祝愿各位領導與同事：健康快樂，平安幸福!
此致
敬禮!
辭職人：xxx
20xx年xx月xx日
?
報告三
尊敬的x總：
很抱歉，辜負您的提拔，提出辭職申請。
我想，我天生不合適做管理真，財務部分在我的管理之下，并沒有在如期的發展，我對自己很失看!有人說，在哪跌倒的，就應當從哪爬起來。一年多的時間，我失往了這個勇氣，我想放棄了。我的離開，對公司來說，應當算件好事，一個沒有能力的人，對公司的發展只是阻礙。
我很感謝公司給我提供的大舞臺，感謝領導對我久長以來如此的信任和支持!為了不拖累公司，不成為公司發展的瓶頸，同時也為了減少我的慚愧感，我想，我還是離開吧，把這個財務主管的位置空出來給有能力的人吧。
我愧對公司給我提供升職的機會，愧對領導對我的信任!?？垂镜臉I績可以蒸蒸日上!
此致
敬禮!
辭職人：xxx
20xx年xx月xx日
? 述職報告勝任力評測
2008年爆發的全球金融危機，導致大量中小企業停產、減員，某些訂單撤回，直接沖擊企業的用工，給中等職業學校畢業生就業帶來了很大壓力。在職業教育教學過程中，學生管理工作難度不斷增加，整體形勢變得更為復雜。
在新的歷史條件下，我們將面臨很多危機，包括經濟危機、就業危機和思想文化危機。中職學校的德育工作一直是一個老大難問題，學生素質參差不齊，思想狀態多種多樣，學生管理工作難度可想而知。教育是為社會服務的系統工作，可以說是一項民心工程。在競爭日益激烈的生活中，面對復雜紛繁的社會環境和各種各樣的社會風險，中職教師應該怎樣做才能讓社會和家長滿意，從而成為一名優秀教師呢?這里首先要有一個前提，那就是教師心理素質要過硬，具體說就是心理抗壓能力要強。
據報道，廣東省惠州市教育局近期要求全市職業學校的教師都要具備“四維師資”資格，即具備由教育部門認可的教師職業資格，輔導學生心理健康的心理指導師資格，指導學生職業生涯規劃的職業指導師資格，以及由勞動部門認可的技師或高級技師資格。在這里，我們關注到心理咨詢師這個師資職能。在學生群體當中，有挫折和心事的實在太多了，無聊想打架或是找刺激的人也不少，而學校是一個教育場所，是一個培養人和完善人的地方，肯定不能允許有人胡作非為。有人說，“管好了學生罵你，管不好領導罵你”這句話很實在。同時，中職學校大多實行寄宿制，隨時出現問題的機會實在太多，在現行的班主任負責制背景下，教師的心理壓力可想而知。如何調節自己的心理狀態至比較健康的水平，以什么樣的心態來開展工作，要采取什么樣的工作方法，要追求什么樣的工作效果，這一系列問題都需要中職教師妥善處理。
情緒調節是一個心理抗壓的方法，也是一個過程。在遇到工作困難和困惑的時候，我們能否理性對待，有條理地解決？因為中職教育的服務管理對象本身的一些特點，學生在課堂內外必然會產生很多問題。在工作過程中，教師在一定程度上就是一個夾生餅干，對領導、對學生都要做工作，都要負責。單純的教書功能已不能涵蓋新時期職業教育的內涵。
? 述職報告勝任力評測
論文摘要：企業發展的關鍵在于人才，而從現有人力資源中發掘、獲取人才的關鍵在于培訓。從“勝任力”這一視角出發，對于企業如何進行培訓管理體系和制度建設進行探索和思考。
論文關鍵詞：勝任力；人力資源；培訓
一、當前企業培訓管理中普遍存在的問題
隨著社會主義市場經濟的不斷發展與完善，企業這一市場主體在激烈的市場競爭中面臨著比以往更強的競爭和挑戰，尤其是傳統的國有企業受到的沖擊更盛也更為強烈。為了適應這種變化，企業必須建立和打造一支高素質的人才隊伍。在此背景下，員工的教育培訓顯得比以往時候都更加重要和緊迫，然而在現有的企業培訓管理中存在著一些普遍的問題，亟待研究解決。
1.缺乏有效的、系統的培訓規劃
很多企業沒有對部門、員工培訓需求進行科學和細致的分析，也缺乏對培訓課程內容合理的設計，導致培訓規劃系統性和有效性的缺失，培訓工作臨時性、短期性、隨意性、暫態性的特點比較突出，從而使培訓工作經常處于一種零散狀態，無法形成一種系統合力推動培訓的有效實施。
2.培訓方法、手段、技術落后
現代信息科學技術的發展使得課程教學手段大大豐富，但是這種豐富并沒有在很大程度上惠及企業培訓，尤其是在一些傳統包袱比較重的企業中，理念和思路的落后嚴重掣肘了先進培訓方法、手段以及技術的導入，已經遠遠不能適應企業和員工的發展要求以及進步訴求。
3.培訓評估機制不健全
很多企業雖然進行了培訓需求分析，也采用了符合現代培訓理念的培訓方法和手段，但是在培訓評估這一環節卻不盡完善甚至常常失位。表現在：領導重視不夠，對于培訓工作缺乏閉環管理的思想；員工配合不力，認為培訓評估與己無關，是培訓組織部門應該考慮的事情；相關資源投入有限，在人力、財力上不能給予有效支撐；培訓實施過程中的數據和記錄不夠詳細，導致培訓評估時無可評價等等。
二、勝任力模型理論
1.勝任力概念
勝任力是指在組織中能夠促使員工有優秀工作表現和優良績效結果的一系列綜合素質，是員工通過各種方式表現出來的動機、知識、技能、自我形象、態度、價值觀等素質的集合。勝任力在由美國的麥克里蘭教授于1973年第一次提出以后，通過一系列實踐證明，它可以有效提升人員素質，優化人員結構，促進人力資源合理配置，輔助領導進行人事決策，從而提升企業在市場當中的競爭力，推進企業的戰略實施和目標實現。
2.勝任力模型理論
勝任力模型是勝任力的直觀和具體呈現形式，是具有不同性質的各類勝任特征的總和，在企業管理中有重要的應用?，F在學術界經常采用的定義有如下幾種：
（1）對企業中的某一個或某一類職位，根據其職責要求提出的，為完成職責任務而所需的能力素質的集中表示。
（2）勝任力模型是描繪能夠鑒別成績卓越者與成績一般者者的動機、特質、技能和能力等深層特征的能力模型。
（3）在一個企業中，不同崗位所要求員工具備的勝任力內容和水平是不同的；在不同企業和不同行業中，相同的或類似工作崗位上，員工的勝任力特征也不盡相同。因此，也常常把擔任某一個特定的任務角色所必須具備的勝任力總和稱為“勝任力模型”，是知識、技能和態度等的匯總和加成。
3.勝任力模型
從實踐應用來看，目前流行的勝任力模型主要有兩種：一種是冰山模型，另一種是洋蔥模型。
（1）冰山模型：該模型認為人的能力包括外在的表象能力和內隱的潛在能力兩部分，對應于冰山“露出水面的部分”和“隱入水下的部分”?！奥冻鏊娴牟糠帧奔幢硐竽芰κ强梢圆煊X和感知的，容易被測量和了解，比如人的知識和技能；而“隱入水下的部分”即潛在能力是不易被察覺和感知的，比較難以被測量和深入了解，比如人的自我定位、價值觀、自我認知、品質和動機等。冰山從上到下的深度表示被感知和測量的難易程度，向下越深入越難以被感知和測量。
對于企業而言，員工知識和技能等表象能力是容易通過培訓促使其進步和提高的，但是價值觀、品質、動機等內隱特質不是簡單和初級的培訓就可以改善和加強的，需要培訓組織者更多的研究和設計，需要人力、財力、物力的有效支撐。
（2）洋蔥模型：該模型是博亞特茲在麥克里蘭洋蔥模型的基礎上進行深入研究而提出的，展示了素質構成的核心要素，并說明了各要素可被觀察和衡量的特點。與冰山模型類似，洋蔥外層相當于“露出水面的部分”，易于觀察和測量；洋蔥內層則相當于“隱入水面的部分”，不易觀察和測量，難以發展和培養。與冰山模型相比，它將人的勝任特征分層來看，有直觀和顯性的特點。
三、培訓管理體系的`再構建
通過上文對于當前企業培訓中存在的一些普遍問題和勝任力模型的分析，本文認為必須以勝任力模型為依據進行培訓管理體系的重新構建和架設，是完善培訓管理、提高人才隊伍素質的重中之重。
1.員工培訓需求
培訓需求分析是培訓全流程的先導，是整個培訓工作的基礎和前提，是指企業在培訓開始之前，從戰略遠景目標或是從近期現實目標出發，采取相關方法和技術手段，對企業成員的知識、技能以及綜合素質等的鑒別與分析。勝任力模型之于培訓需求分析的價值和作用在于它提供了培訓需求分析的范圍和維度，降低了培訓需求分析的雜項干擾，保證培訓需求分析的科學和有效。
與以往培訓需求分析不同的是，基于勝任特征的培訓需求分析強調了崗位任職能力和崗位人員應具備的基本素質。通過比較崗位勝任條件與人員能力水平的差距，容易甄別出培訓的對象以及應培訓的內容。
2.培訓方式選擇
培訓方式多種多樣，比如講授法、多媒體教學法、會議培訓法、案例研究法等等。這些方法有各自的優缺點，作為培訓組織者需要根據實際情況靈活選擇，而選擇的依據之一就是勝任特征。針對于提高知識、技能等表象的能力，可以采取常規的講授法、案例教學法、示范培訓法等；而針對于激發內隱的潛在勝任特質，則可以考慮采用角色扮演、管理游戲以及工作輪換等方法?？傊嘤柗绞降倪x擇應不拘泥于常規，不囿于傳統，應根據勝任特征類型的不同靈活選擇、對癥下藥。
3.培訓實施
培訓實施階段是培訓管理的核心階段。培訓組織者需要根據培訓計劃確定合適的培訓機構和培訓教師并確認培訓相關事項；在培訓場地上，要保證培訓能夠正常運行，不受任何干擾；除此之外，培訓組織者還要注意培訓經費預算執行、培訓通知、培訓激勵等其他相關事宜。在培訓實施過程中，各方需要密切監控，并做好相應的培訓記錄，以便于事后的評估工作的順利開展。
4.培訓效果的評估
培訓評估可以從反應、學習、行為、效果等方面進行評估。從勝任特征模型的視角看，反應層評估主要考察員工對培訓的滿意程度，是員工對于培訓效果的直接反映，包括對培訓內容、教師、培訓方法、材料、場地、設施等的評價；學習層評估考察的是學習的效果，評價員工掌握知識和技能的多少及對課程的理解程度。在實際中，應根據情況進行理論考試或模擬操作進行評價；行為層評估考察的是員工行為的改變，是員工培訓后工作習慣和履職行為方面的變化，可以綜合上級、同事、下級、客戶及自我評價進行全方位和全視角的評價；效果層評估與企業經營效果建立直接聯系，如生產率、員工流動率以及客戶投訴率的改變等都可以作為衡量指標。
綜上所述，勝任力模型可滲透到培訓過程的各個階段和環節，在培訓管理中能夠發揮重要的作用，對解決當前企業培訓中普遍存在的問題有著不可估量的積極意義，值得在實踐中繼續推廣和探索。
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