終端活動方案（資源共享、合作共贏）

一、活動背景

現代銷售已經從賣方市場轉向賣方市場，酒香也怕巷子深。因此，主動攔截終端客戶是提高品牌知名度和銷量的有效途徑。選擇在**量大，信息的擴散宣傳比較快；裝修較多，對家具等裝飾材料的需求相對較大；多品牌聯合**，實現終端有效攔截，努力實現效益最大化。

二、活動目的

文華藤藝品牌推廣，提高知名度；提高銷量，積累潛在客戶；作為對試銷商的政策支持，促進試銷升級和再分銷，豐富終端銷售渠道。

三、活動思路

不同行業聯盟活動，整合資源提供一站式服務，提供增值優惠**

四、活動主題

家裝一站式，將優惠進行到底

五、活動時間

2013年月日至2013年月日

六、活動地點

xx社區、廣場、公園、超市等，具體位置待定

7、活動現場

1設立綜合服務臺，進行專業接待和咨詢

1）異業聯盟活動：家庭裝飾的不同產品（之間不存在競爭沖突）聚集到一起聯合**，形成規?？梢晕藲?、擴大影響力。

2） 一站式服務：顧客現場可看到產品質量和**，并可選擇產品現場搭配，避免購買與裝修風格不匹配。

3） 提供增值折扣**：客戶可委托裝修公司進行專業設計裝修，設計公司提供優惠**；或是客戶自己選材談**

2、文華的展區

1：樣品擺放，免費體驗

2： 現場預訂者可參與**，并贏得100%

3：家里正在裝修的，留下信息者可免費領取禮品及超低折扣優惠劵

4： 終端攔截，邀請客戶到展臺體驗，必要時可專入展廳

八、前期準備：

1： 與城市管理協會協商場地、時間和費用

2： 與試銷商共同制定**政策

3：現場布置，產品及宣傳海報等擺放

4： 其他合伙人需要的材料由自己準備

5：文華所需物料：

1）小禮品：300份

2）環保袋：300份（包含單頁紙和優惠券）

3）樣品配送（貨車、司機）

4）宣傳畫冊100份

單頁500份

單冊100份

5）工作牌10個

6）帳篷2-4個

7）飲水機、紙杯

九、活動收益：

1、品牌知名度

2、積累意向客戶5個

3、、銷售額5-10萬

4試銷商同意文華的政策，愿意轉售

5通過這次活動，讓裝飾公司看到文華背后的資源，建立長期穩定的合作關系

十、成本預算：

場地費：1000元*2=2000元

人員成本：1000 * 2 = 2000元

運輸費用：500元

廣告成本：1000元

禮品材料：2000元

合計：7500元

十一、注意事項

1： 該活動的產品不應沖突，以避免內部競爭

2：文華負責出場地費用，其他合作商自行解決樣品、優惠政策等，需提前把活動方案交給文華進行整體協調安排，如場地大小等

3： 各合作方與裝修公司共同協商利益分享，避免利益沖突

4：需要定制此次活動特質單頁，增強此次活動的專業性、規模性、唯一性和影響力（當客戶需要打折時需憑次單頁，方便統計活動效果和規范銷售活動）

? 雪糕終端試吃活動總結 ?

大家好~我是麥瑞，免費試吃體驗活動又跟大家見面啦！還是延續我們一貫的規則，進行全程免費的試吃體驗活動~

你是一個熱愛生活的人嗎？如果是，你也一定熱愛美食！如果你經常參與寧鄉幫網論壇的互動、經常分享美食、經常吃遍寧鄉大街小巷?? 你就可以有很多免費試吃的機會哦~~ 別懷疑，這是真的??！ 此次名額只有10名，僅有10個名額哦，快行動起來，多多互動，加入我們吧！

【報名時間】201X年4月1日此刻至201X年4月15日24：00止

【試吃菜品】爽快的老板為讓幫友們吃的開心，到齊后由幫友們自行點菜！消費額度500元左右！

1、曾經在寧鄉幫網論壇發布過美食帖或消費分享帖。

還沒有發布過美食帖或消費分享帖的網友可以現在進行發布（我要發布美食帖 ），發布后請將帖子地址鏈接回復到本帖申請。分享美食帖數量越多，分享質量越高的網友，被挑選去參加免費體驗活動的幾率就越大哦，絕不忽悠。在報名截止前發布的都算哦；

電話通知；

3、體驗活動結束之后，請在2天內在寧鄉幫網美食版塊，發布美食點評，要求圖文并茂（對餐館整體的親身感受評價，實話實說；可以針對每一道菜做出具體評價，包括賣相、口味等細節；可以對餐具、服務、環境、性價比分別做描述），真正為更多大眾提供有價值的餐飲指導。如果逾期沒有“交作業”的網友將取消以后參加寧鄉幫網論壇免費試吃活動的機會和扣金幣200枚的批評~請盡量把點評寫詳細一點喲。

4、試吃帖點贊、回復率最高者，將獲得。。。。。

溫馨提示:

1、被抽中參加活動的網友請不要帶人咯，因為10個人的名額是限定的喲。

2、若被抽中的幫友手機連續三次不接聽無法確認，則機會將轉給其它幫友。

PS：希望去試吃的網友們實話實說，做客觀的評價?！懊赓M試吃”考驗的是餐館的內在實力，只有真正有能力的餐館，才勇于讓食客嘗試?！?/p>

? 雪糕終端試吃活動總結 ?

推出試吃活動，不僅可以讓網民更加直觀知道本店的產品，也可以達到不登報，不上電視達到美名傳播。比起硬廣，不僅可以節省大量的經費，也可以讓消費者容易接受，具有良好的親和力。

1．在網絡上引起溫州網名的關注，提高網名對BOBI披薩的認知度；

2．提高披薩消費目標的忠誠度，讓BOBI披薩實現良好的口碑宣傳；

3、抓住不同人群，對披薩消費心理，做到BOBI獨特的品牌文化傳播；

4、通過試吃活動，我們經常在溫州各大論壇可以看到網民對本店以及本點披薩的美名傳播；

5、實現BOBI披薩店的盈利以及后期品牌店溫州全市的擴張，占領溫州披薩市場，實現溫州第一披薩品牌店的目標。

抓住各個年齡段的不同需求，投其所好，有針對性的'開展試吃活動。每次試吃活動，不僅僅是舉辦成功，更需要這些試吃群眾，在日常生活中，在試吃后能光顧本店，帶他的朋友們來店內消費，實現BOBI披薩良好的口碑宣傳。BOBI披薩店，不僅要營造良好的環境范圍，真誠的服務態度，更需要特色的食物和味道抓住每個人的口和心。

? 雪糕終端試吃活動總結 ?

1993年，可口可樂以4：1的汽水銷售量壓倒百事可樂，但百事可樂的總銷售額卻高出可口可樂的7.5%，

專家認為，百事通過發展快餐業務(肯德基、必勝客、比薩餅等)，既提高了百事飲料的銷售能力，又提高了百事對零售市場的控制力；雖然，可口可樂通過成功地運作麥當勞，也實現了對“核心終端”掌控。

這就是現代商業競爭新格局的一個縮影：制造商的工作重心，從“客戶開發”轉變為“提升客戶的競爭能力”；制造商之間的競爭，從“決勝終端”轉變為“由各自的核心終端之間決勝”；商戰的主角，日益從制造商轉變為零售商，或以各自的核心終端為龍頭的“企業鏈”。

伊藤、普馬、王府井等之所以品種、品牌結構如此的不同，也就是因為它們各自擁有不同的“核心供應商”(構成零售企業核心競爭能力的那部分供應商)；或者說，不同的供應商在把它們分別視為自己的“核心終端”。

當然，最著名的例子是“寶潔──沃爾瑪”鏈條。

一、原因? ? 為什么會有這一競爭格局的轉變?

1、品牌品類成倍涌現，消費者已經無力使用“制造商品牌”這一購買決策工具；能使用的， 僅僅是“零售商品牌”，如“好又多”意味著低價、中等或合格質量；仁和春天意味著高檔名牌；太平洋能買到時尚、中高檔等等，

2、收入提高，“名牌”的“價差效應”不再具備“身份符號”的意義，“在哪兒吃”日益比“吃什 么”重要，“在哪兒買”日益比“買什么重要”。

3、所以，對“制造商品牌”的忠誠度日益下降，已有大批專家感嘆“品牌將死”。

4、塑造“制造商品牌”的代價越來越高昂。

由于“信息噪音”爆炸式增長，制造商塑造品牌的代價正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到達成本”每年都增長20%以上。于是，“制造商品牌”陷入絕境，成了一門“難煉易破”的武功，沒有真正的價值。

5、競爭殘酷，“價格戰”的誘惑，使制造商給出的任何“價格空間“都沒有實際意義，“高利率”與“低利率”僅僅是“大家站著”與“大家坐著”看電影的區別。只有建立了“核心終端”，制造商的讓利或促銷品發放才有意義，才能起到扶持終端而不為終端提供價格戰的子彈、從而只傷別人不傷自己的作用。

? 雪糕終端試吃活動總結 ?

xx年，終端部從發展戰略上，依舊以“鞏固和維護武漢醫藥零售終端網絡;推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因為網絡是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。

一、指導思想

1、兩手都要抓，兩手都要硬。

兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送

兩手硬：新藥推廣：增加回款壓縮應收確保毛利打出拳頭

普藥配送：擴大區域開發客戶提升比重堅持原則

2、雙重身份，雙重考核

雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員

雙重考核：分新藥指標和普藥指標兩塊考核(新藥指標為主要考核指標)

3、擔子更重，激勵更大

擔子更重：新藥推廣回款任務：120xxxx元/年;普藥配送回款任務：240xxxx元/月(含調撥)。同比增長1xxxx

激勵更大：獎優罰劣，多勞多得;工資定等級，獎金靠業績;全年拿多少，只憑真本事。

二、奮斗目標

(一)、新藥推廣目標：

1、實現新藥銷售回款150xxxx，確保毛利22xxxx，比20xx年度增長5xxxx;

2、形成2~xxxx暢銷的、高利潤的名優品種，以拳頭產品來打下公司在武漢醫藥零售終端市場上的鐵桶江山;

3、構建“零應付，小應收”的賬款體系。爭取在20xx年上半年實現終端部與公司的現款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時，通過加大產品流速，盡量壓縮部門對客戶的應收款。

(二)、普藥配送目標：

抓大放小，與武漢醫藥市場上的2xxxx醫藥零售連鎖巨頭建立合作關系，通過談判、協議等方式，逐步擴大它們在我公司的普藥采購的份額。

三、任務分解

(一)、新藥推廣回款任務量：

1、保底任務量：1016(20xx年度實際回款基數)*1.184(xx年平均每月增長率)=120xxxx元/年

2、目標任務量：1016*1.714(公司整體目標增長率)=174xxxx元/年

3、任務分解：分任務到個人，確定基數，同比增長;“保底”考核，“目標”激勵。詳見《xx年終端部業務人員新藥月度任務明細表》(略)

(二)、普藥配送回款任務量：

1、目標任務量：240xxxx元/月(含調撥)。

2、任務分解：分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。詳見《xx年終端部業務人員普藥月度任務明細表》(略)

四、公司支持

將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨成立一個與其他部門并列平級的終端部，由營銷副總分管，改變以前那種：

部中有部;

組織關系不明細，指令無所適從;

部門有很多領導，實際卻很少有人管;

公司通知發放不到、精神傳達不到，OTC人員無歸屬感;

等一系列影響工作情緒和工作效率的、低效的、不順的局面。

(一)、新藥推廣方面：

1、讓終端部參與到產品的選擇中來，并且將對應產品的銷售改革下放到終端部以便部門能放開手腳操作;

2、凡終端部操作的品種，公司在對武漢市場上的客戶進行銷售開票時，應與終端部執行統一的價格體系;或者完全不對武漢市場上的客戶銷售，統一由終端部對其供貨。不要給客戶留下“內外價格不一致”甚至“總經銷商的供貨價高于其它分銷商的價”的印象。

(二)普藥配送方面：

1、品種：購進一些適合于走零售終端藥店這一條渠道的產品;滿足零售藥店采購的品牌及品規需求。我們可以通過綜合這十幾家連鎖藥店的經營品種目錄，得出在零售藥店中銷量排在前500—1000位的品種，并將其采購到位。

2、價格：在銷售政策允許的情況下，一步到位地將價格下放到同行最低，形成絕對的價格優勢。

3、服務：完善進貨計劃收集、開票報價、配送運輸、貨物退換等全程服務系統，形成“對應人做對應事，專業人做專業事”的規范流程，提高服務質量。

4、考核：每月，公司以終端部普藥配送實際回款金額的0.xxxx作為終端部普藥配送的費用開支補貼，由終端部依據內部考核指標統一支配。

五、內部調整

整體來說，部門從三大方面作出了相應的調整：

1、部門更加強調“計劃—執行—監控—考核”的回路閉合;

2、完善了后勤服務工作，部門一切圍繞業務轉;

3、工作更具挑戰性，回報更具刺激性。

(一)、新藥推廣方面：

1、廢除主管制，打破基本工資固定制，實行業務員級別制和基本工作浮動制。

A.級別及基本工資：

警戒級：70xxxx三級：90xxxx二級：120xxxx一級：150xxxx

B：級別確定條件：

一級：實際回款在1xxxx元/月以上，或任務完成率為17xxxx;(以基數任務量為參照數)

二級：實際回款在xxxx元/月以上，或任務完成率為15xxxx;

三級：實際回款超過1.xxxx元/月，或任務完成率超過11xxxx;

警戒級：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級;連續三個月處此級別的業務人員，調離崗位。

2、細分任務到每一個具體的業務員，

3、分客戶到具體的業務員，將客戶編號變為：“區域+姓名+數字”

4、實行“客戶區域制”和“開發個人制”：

客戶只得由所在區域的業務人員去開發和維護，但具體由哪個業務員去開發和維護，按“第一次接觸”原則決定;

5、調整考核指標及獎罰細則：(詳見附表《xx年終端部新藥考核指標及獎罰細則》)

B.回款金額：回款毛利

要求：在客戶接受的條件下，盡量以較高的供貨價格向客戶供貨

獎罰：以回款毛利的xxxx作為月獎金;另xxxx作年終獎

C.應收賬款

要求：增加“賬款周期不得超過xxxx月，有超過xxxx月者，按金額的xxxx罰款?！?/p>

6、調整費用開支明細及標準

手機費：警戒級：xxxx三級：10xxxx二級：20xxxx一級：30xxxx

運輸費：提前申請，經同意，如實核銷;

促銷費：依據標準，憑繳款單和同等金額的有效發票核銷;

招待費：不得超過當月回款金額的1‰，事前申請;

其他商務：如開業、答謝、賀禮等，事前申請憑正規發票及收據核銷;

除此之外，無任何開支項目。

(二)普藥配送方面：

1、擴大區域

向郊區輻射。開發江夏、蔡甸、新洲、黃陂、東西湖五郊區的客戶。

武昌、洪山、青山、漢陽、江夏、蔡甸江南片

喬口、江漢、江岸、新洲、黃陂、東西湖江北片

2、鎖定客戶

A.客戶分配原則：a、新藥、普藥結合的原則：新藥誰做，普藥就由誰做b、地理就近原則

B.客戶開發原則：

千萬百計鞏固大客戶，開發大客戶潛力(區級批發單位、大型連鎖藥店)

若即若離保留小客戶(對單體藥店，只要現款交易即可合作)

3、明確任務

分區定人;任務細分、縱向到客戶，橫向到區域。(詳見《xx年終端部業務人員普藥月度任務明細表》)

4、細化考核

原則：下滑懲罰、增長獎勵;任務核算、按區統計

指標：回款金額、合作政策、應收賬款、產出投入

業務員提成=(回款金額-任務基數)*0.xxxx

5、操作原則：

養籠中之鳥----鞏固已有客戶，開發潛力

捕漏網之魚----開發空白客戶，轉移渠道

6、實施方法：推拉結合、批零統吃

推拉結合。推：由業務員走出去，送貨上門;拉：請客戶到公司，自行提貨。

批零統吃。除同級批發商的調拔業務之外，其他的所有批發單位、醫藥、零售連鎖藥店的普藥業務都可以做。

? 雪糕終端試吃活動總結 ?

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? 雪糕終端試吃活動總結 ?

諾貝爾，一個似乎沒有“品牌故事”的企業，然而，就是這樣一個不被絕大部分業外人士所熟知的品牌，卻在低調地一路前行中，諾貝爾磁磚三年三級跳，產銷15個億，已成為磁磚行業名符其實的行業第一品牌。

十年的終端之“痛”

92成立93籌建94年產品開始正式上市的諾貝爾，其時企業名稱為杭州協和陶瓷有限公司，產品品牌為晶達，借著行業形勢大好的東方，可以說是開局順利。

然而，進入96、后，隨著眾多的國內外企業和資本紛紛切入磁磚行業，原先的供不應求的局面被一下子打破，眾多的企業開始“祭“起了價格戰的大旗。

原本一路看好的晶達，一時間陷入了發展的困境中。

核心就是因為終端不受控導致企業與消費者的溝通鏈條斷裂產品無法做足品質文章提高溢價能力，同時，單純的低價卻由于渠道的層級繁雜導致產品的零售價格表現居高不下無法對抗對手的競爭。

于是，痛定思痛的晶達，開始謀劃掌控渠道、接近終端。

但是，晶達人很快發現單純在現在基礎上謀劃渠道和終端變革和改良，并沒有什么起色，就像隔著靴子搔癢，終端依然不受控，銷售業績始終在1個億左右的規模徘徊。

痛定思痛的晶達人在與市場和渠道的博弈中終于認識到，要想改變渠道和終端的游戲結果，必須改變現有的游戲規則。

于是，晶達人決定決定以品牌、渠道和終端的同步聯動和變革來實現的實現終端變革的目標，從而實現企業的戰略目標。而其時的以斯米克、亞細亞、冠軍等為代表的第一陣營、以東鵬、羅馬、現代等為代表的第二陣營正在成形，競爭日益激烈和升級。

97、晶達開始逐步限制批發商和大流通，做到了1個多億的晶達品牌也開始退出歷史舞臺，取而代之是全新的中高端定位和系統規劃的諾貝爾品牌，通過招商、授權、合作等形式直接運作專賣店，最高峰時，全國有400家專賣店。同時，在戰略性市場如上海、北京等則采取了自建專賣店的形式，雖然數量上只有5％左右。但這5%卻為未來的磁磚零售業態轉型預埋了“管線”和點燃了“星星之火”。

如果說，十年的終端之痛，讓諾貝爾人真正懂得了制掣渠道必須牽住“牛鼻子”的話，那么，倒著做終端則是諾貝爾制掣渠道終端為王成為可能。

原先的大批發商沒有了，取而代之是的覆蓋全國的400家合作型和自控性的專賣店，但是，以中高端定位的諾貝爾品牌在短時間內獲得了合作的經銷商的認可，但是，終端的最終動銷，尤其是配套的物流和服務卻成為難題。

作為全新的中高端定位的諾貝爾，只有通過部分人群的盡快試用和優良的服務和品質保證才能盡快構建品牌的口碑從而實現良性的動銷和服務循環。

但是，一桿子捅到底，直接服務于各終端和專賣，諾貝爾才發現完全行不通，

一方面不具備如此的現實資源，另一方面一調查才知道外來磁磚品牌為了做終端而終端的大投入小產出幾乎是負債經營。

雖然兩點之間，直線最短。

但諾貝爾必須架構一張“網”，通過一條條的“線”，盡可能把更多的“體”輸送到終端上，才真正完成產品到商品的“驚險一跳”，才既符合磁磚這個特殊產品的營銷特性，又能在市場競爭中比其它對手做得更好贏得更多。

在諾貝爾營營銷團隊的摸索中，最終選擇倒著做終端，先用3柄利刃砍向市場――強大的全國性銷售網絡、戰略性市場與主導性市場的物流網絡、定位于中高端的產品戰略！

一方面，諾貝爾形成了以北京、上海、成渝、武漢、廣深為戰略核心，其他省級城市市場為主導，眾多二級城市為補充的全國性銷售網絡。

另一方面，還順利實現了營銷組織的轉制，各省級分公司是諾貝爾磁磚各區域市場的營銷管理和執行組織，并且由此組建了各分公司直控的物流中心。

第三柄利劍就是產品戰略，諾貝爾旗下主要產品的組合和中高檔以及高品質產品戰略，讓諾貝爾磁磚在呈現“啞鈴型”的磁磚行業顯得極度穩健。

進入，建材業的零售業態業正悄悄發生變化，新的以專賣型終端為主導的售賣方式正在開始正為成形；與此同時，建材連鎖賣場逐漸壯大、家裝公司、工程消費對磁磚銷售影響力日益強大。在消費者方面，消費者需求越來越品牌化，對家居生活的要求穩步提高，“一地雞飛式”的建材銷售模式開始讓消費者有所厭倦。

同時，行業的競爭格局正在逐漸成形，以斯米克、亞細亞、冠軍等為第一陣營、以諾貝爾、東鵬、羅馬等為第二陣營及廣大中小品為第三陣營的市場劃分戰和攻堅戰日益深化，從拼價格到拼花色，從拼質量到拼品牌，從拼渠道到拼終端，市場無時不彌漫著戰火的硝煙，諾貝爾只有不斷地與時俱進并以高于行業發展的速度才能擠入第一陣營，也才能真正奠定行業的中高端領導者定位的位置。

對于諾貝爾來說，首當其沖就是要盡快突破5億元的發展規模，才有可能首先擠入第一陣營，進而成為行業領導者。

品牌有了，渠道也有了，產品也有了，對于行業的領先品牌來說，這是必不可少的，諾貝爾也不例外，但諾貝爾既沒有什么領先優勢，也沒有明顯的弱勢。因此，只有真正在把終端激活了，一方面調動經銷商和營業員的積極性，另一方面激活消費者的現場購買欲，從而，充分地提高“單店營業力”，真正地搞好“終端的動銷率”，諾貝爾才能與其它對手拉開差距，這也才是企業間競爭的關鍵因素。

“得終端者得天下”，而不僅僅是掛在口頭上，諾貝爾把終端作為企業的營銷戰略的最核心內容之一，把終端作為其實現行業第一品牌飛躍的戰略發力點和落腳點。

? 雪糕終端試吃活動總結 ?