實習范文|華為人才管理之道讀后感（系列17篇）
發布時間：2024-11-21華為人才管理之道讀后感（系列17篇）。
? 華為人才管理之道讀后感 ?
寒假期間，我買了沈石溪寫的《大魚之道》，讓我感動了很久，也知道了動物也是有感情的。
作者清晨來到孔雀湖附近，看看他的活扣里是否逮到了野雞。由于爬山出了一身臭汗，他去孔雀湖里洗了個澡，卻看見一條大魚在水中游動。這是種名叫黑鯇的大魚，每年都來這里產卵。這條大魚長一米半多，身體比蟒蛇還粗，少說也有一百五十斤。為了產卵，母魚必須上七八道石坎。因為鼓著大肚子，上石坎非常費力。
作者站在頂端，準備把這條魚捉回去。母魚筋疲力盡，被作者砸碎了腦殼，盡管遍體鱗傷，它的肚子卻完好無損。當地有個習俗，捉這種產卵期的黑鯇，必須讓它們把魚子產到湖里，否則它們死也不會瞑目。作者不相信，就往家走，母魚卻咬住了樹枝，跳進了湖里，產下了金色的魚子……
這條母魚的精神把我打動了，它無論如何也要產下魚卵，哪怕自己遍體鱗傷。它這種頑強不屈的精神，值得我們學習。
這條母魚在生命的最后一刻，看見了希望，贏得了生命道路上的最后輝煌。都說世界上最偉大的東西是愛，它在最后一刻時，才能讓人領悟它的真諦。
這條母魚在最后一刻，創造了它的愛……讓世界上最偉大的母愛發揮的淋漓盡致。
? 華為人才管理之道讀后感 ?
黨群工作室副主任于強
閱讀一些項目管理書籍，理論性較強，本書以項目實施過程為主線，并以實例說明項目管理的重點工作，簡單易懂。下面談一下個人認識，不當之處敬請批評指正。
一、項目管理是單位發展的重點
項目無處不在。無論是鉆井工程、地區調查工程，還是組織會議、文藝演出，本質上都是一個個項目。對地勘單位來說，發展依靠外部經營和內部管理，具體到專業項目，內部管理具體到黨建、人事、財務、安全等管理項目，都是項目管理。對于地勘單位的管理者來說，無論是管理單位的中層干部，還是管理地質工程的項目負責人，都是項目管理者。
只要是一個項目，自然不可能得到預期的結果。只有運用項目管理理論指導實際工作，才能使項目持續成功，實現轉型升級，提高質量和效率。
二、項目管理進程中存在的問題
（一）項目分析、組織團隊、制定計劃基礎不牢
項目分析過去基本上是項目審批，現在逐漸轉向招標。工程立項或招標涉及面廣，包括勘察、地質、財務等諸多方面。但是，項目負責人單打獨斗的現象比較多，往往分析不足，結果是項目審批的依據不夠充分，或者無法中標甚至放棄投標。在組隊過程中，存在的問題是初期項目人員確定過于隨意，分工不明確，導致后期項目人員變動頻繁，不斷需要重新磨合和分工，影響項目進度。規劃編制不夠詳細，總體概況進度與近期詳細進度結合不夠緊密，實際項目風險不大，關鍵節點任務時間不夠。
（二）項目質量、進度的督查不實
質量管理部門卷入了項目的進度控制中。質量控制不夠，質量的缺失往往影響到進度和成本，甚至影響到單位的整體形象。出現質量問題的主要原因是施工不符合標準。在強化執行的一年里，總工程師提供的學習材料大多是各種標準，而項目負責人和年輕員工只是對標準漠不關心。如果管理部門不知道關鍵工作節點或應完成的時間節點，或不及時檢查糾正，最終會導致延誤。如果大多數項目是通過招標獲得的，就可能面臨違約風險。
從行政權力建設年開展的月度數據統計來看，一些單位對這項工作不重視，說明本單位還沒有形成項目進度統計意識和如何談進度管理的意識。
（三）項目變更管控審批不嚴
地勘項目大多位于偏遠地區，信息溝通不方便。另外，現場工作時間長，設計、施工周期隨意變更。由于人員調動和內部調配等原因，存在項目責任變更甚至頻繁變更項目責任的現象，導致項目暫停甚至最終失敗。幾次現象的結果是，責任落實不到位，沒有人負最終責任，獎懲制度落實不到位。一旦打破先例，就會出現第二次和第三次，最終的制度就會變成一紙空文。
三、項目管理應當加強的工作
（一）重視項目管理知識的學習
當前對項目管理理論知識的>培訓，停留在中層干部范圍，一線項目負責的項目管理知識十分匱乏。單位領導和項目領導，無論所負責的項目規模有多大，都要積極學習項目管理知識，用以指導實際工作，使工作井然有序。通過項目管理知識培訓，可以有效提高員工團隊的紀律意識和團隊意識，不僅有利于工作，也有利于員工的個人生活和發展。
（二）強化項目管理制度
在當前以往項目清理基本完成，新項目少的情況下，要重點把項目管理度落實到位，打好良性發展的基礎。
1.高度重視項目籌備工作。開工前，項目負責根據項目設計、合同、工程條件和環境及類似工程的有關資料，分別制定項目總體計劃和近期實施計劃，經審批備案后實施，時間嚴格，質量和獎懲。
預備階段要加強對青年技術人員的培訓。比如，項目要由年輕人負責，老項目要全程指導，根據項目的進度和質量，按一定比例獎懲。
2.建立項目變更審批機制。質量、進度、成本管理部門組成項目變更評審組織，對計劃變更和人員變更進行評審核批準。
項目負責非迫不得已不能更換，更換必須審批。項目負責人發現項目進度不能補充時，不得擅自修改計劃。他/她必須通過項目管理變更審批權限，分析偏差產生的原因，并根據質量、進度和成本的綜合平衡確定是否調整計劃。
3.建立項目進度追蹤機制。技術部門對項目質量進行監控，經營管理部門對項目進度進行監控，財務部門對項目成本進行監控，各實體單位建立內部小臺賬，各管理部門建立全院大臺賬，形成制度化，并不斷完善內容，從項目開始到結束過程均有記錄，用于統計、分析和**，實現內部工作大數據。
（三）實行項目管理信息化
管理年和實施年活動實施以來，我院制度基本健全，但仍存在執行不力的問題，根本原因是不敢管、不愿管。項目管理的實施也應納入信息化建設。目前的內部網絡將開放各種系統，統計項目進度，引導員工適應信息化，但仍然是手工操作，無法實現信息系統管理。應盡快將現有系統改造為管理信息系統，實現以項目管理為核心的管理體系。項目責任費、獎懲、項目實施評價等一目了然，實現了制度的剛性。
? 華為人才管理之道讀后感 ?
從民營企業到資本企業的蛻變
有一千個讀者，有一千個哈姆雷特。每個人對一個角色和一本書都有不同的理解。我的閱歷尚淺，對這本書的感悟未及作者所長，只是粗略讀懂這本書的表面含義。有哪些感受不全的地方，還請諒解。
縱觀這本書三遍，給我最大的感受是資本的力量。眾所周知，這幾年我國民營企業融資難。本書全面揭示了華為資本運營的內幕，是我們今后解決融資問題的學習標桿。
在讀這本書之前，我首先了解了華為這個公司。華為是一家一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位。很龐大的一個企業，也是中國四大通信設備企業之一。
對中國經濟行業稍有了解的人都知道華為是一家公司。了解了華為這個企業之后，我對華為的掌門人任正非非常好奇，進而百度了一下任正非這位中國通信行業的大佬，他的簡介很簡單：畢業于重慶大學暖通專業，1974年應征入伍加入工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長，無軍銜。
1983年轉業到深圳南海石油物流服務基地。他的工作不順利。1987年，他籌集了2.1萬元人民幣成立華為。1988年任華為總裁，此后一直在工作。從他的簡歷來看，他并沒有成為中國富豪榜上的地一名。他并沒有像王健林、潘石屹、王石這樣的房地產大亨在每一個言行上引領中國經濟潮流。但是這個用21，000元創業的人讓華為這個如同他孩子般的公司在2008胡潤中國品牌榜”，排12位。
2008胡潤民營品牌榜”，華為排第三位。是的，他沒有讓華為成為自己的聚寶盆，而是讓華為成為華為人的搖錢樹！
讀了華為和任正非的背景，我更容易理解這本書。首先我關注的是任正非的軍人背景。他的軍人背景促使華為很多項管理中溫情卻不是規矩。
甚至華為公司有自己的《華為基本法》，對華為的每一項都有華為式的規定。例如在銷售這一項《華為基本法規定》：戰略市場的爭奪和具有巨大潛力市場的開發，是市場營銷的重點。
既要抓住新興產品市場的快速滲透和擴張，又要努力推動成熟產品在傳統市場和新興市場的擴張，形成絕對的市場支配地位。
《華為基本法》第三十六條規定：我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開放資本，控制資本成本，加快資本周轉，逐步形成支持公司長遠發展需要的融資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。
華為還有很多類似的規定。正是這部基本法支持了華為基本員工的工作方式。任正非的軍旅背景還體現在他對顧客的奢侈和對自己的吝嗇。華為公司曾經提出過：
鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢，對重點客戶的投入要不惜成本。但任正非在與自己打交道時，卻能省錢。他的員工買了55美元的運動鞋。任正非說，他不能穿幾次，買了35美元的運動鞋。這也是華為后來廣泛實施的節流政策。
一個公司有了這樣的領導人，怎么能不強大。華為公司的強大還體現在競合這一理念上。這是一個以競爭與合作為主題的時代。競爭與合作已成為公認的強者生存法則。合作與競爭是矛盾的，也是一樣的。
商場上，沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人。華為一次次的和其他公司合作，讓華為賺的盆滿缽滿。更通過與境外企業組建合資公司，進入不同領域。
這也讓華為從一個小公司逐漸成為民營企業巨頭。華為的許多想法都是我們的學習基準。華為的老員工持股較多，所以即使不工作，也會有很多分紅，這就導致了華為整體的積極性，尤其是新員工。因此，華為斥資10億元，動用7000人辭職重組。
工作八年之上的員工全部辭職重新競聘上崗。我欽佩資本購買技術的想法。任正非對知識產權的熱愛和尊重超乎想象。所以后來華為的成就都是建立在擁有這些知識產權的基礎上的。
而華為的知識產權也不全是靠買來的，更多的是自主研發和拿來主義。對我來說，企業的知識產權決定著企業的命運。如今，許多瀕臨破產的企業由于擁有知識產權，可以賣個好價錢。最后，華為的財務管理也是我們借鑒學習的好榜樣。
任正非曾經說過，公司的穩健發展離不開“一個中心，兩個基本點”：基本點之一——開元，經營創收：基本點之二——節流，控制成本；而中心就是財務管理。
由此可見，財務管理的重要性！華為在財務管理方面的努力超乎想象。它以普華永道（pwc）和四大公司畢馬威（kpmg）為財務人員，以ibm的財務團隊為指導，最終形成了自己獨特的財務管理風格。
以上都是我從這本書中學到的。以下是我從這本書中提取的一些想法。
1.中國古代思想家荀子說：“假輿馬者，非利足也，而致千里：
假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。在商場和企業管理上用得比較多的就是人們常說的手段之一——互補性資本合作。
2。員工持股的目的時實現利益共同體和知識資本化。職工既是投資者又是勞動者，實行工會與職工資本相結合。
三。擁有和掌握核心技術是企業生存和發展的根本。
四。沒有華為，中興就不可能一直保持活力，沒有這個中心，華為就不會發展得這么快。
5個。幾乎所有的企業都經歷了從初期建設到發展的粗放式成長和粗放式管理階段。
6.華為要改變原有模式，一要有理念，全院上下都一致的理念；二是必須有信息技術工具來解決；三要有成文的規章制度來保障，再就是執行的事了！
在看《資本華為》這本書的時候，我越讀越覺得自己渺小，首先自己的領域知識太淺薄，有很多專業名詞讀不懂，其次是越讀書越覺得自己應該多讀書，多學習，才能讓自己多了解經濟和資本，這也是未來的發展趨勢。最后，我想用高爾基的一句名言來總結一下我最近的閱讀經歷：愛書，會讓你的生活變得輕松：
它將幫助你以友好的方式理解復雜的思想、情感和事件：它將教會你尊重他人和你自己：它將以熱愛世界和人類的情感激發智慧和靈魂！
? 華為人才管理之道讀后感 ?
內容簡介：韓東為當代著名小說家、詩人、劇作家和專欄作家，從2001年起，陸續在《晶報》、《現代快報》、《南方都市報》、《南方周末》、《中國民航》、《新周刊》等報刊上開辟專欄、撰寫隨筆。韓東的隨筆富于哲思、文筆雋永，涉及范圍雖廣，但偏重人生在世或生而為人這類主題?？芍^喧嘩中的靜謐、紊亂中的篤定，讀之如飲夏日井水，沁人心脾。在知識性、教化性和宣泄性隨筆泛濫的格局中另辟蹊徑，自成一路。
幸福之道讀后感，來自淘寶網的網友：他意識到自己與文學背景廣泛而深刻的聯系，卻不屑于拼湊與模仿，也不刻意標新立異，更不取巧投機在縫隙里鉆營，他總是以一種反叛性的姿態抖落出自己，這種姿態在韓東那里，是“精神的洪流”沖擊而成，是“精神的果實”集合而成，它顯然是詩人韓東的延續。
幸福之道讀后感，來自卓越網上書店的網友：韓東總是不動聲色地把我們生活中習以為常的東西，那種“被湮滅和潛在的可能性”挖掘物呈示出來，他在對他自我個人化經驗的理性敘述和呈現中所完成的，正是對于生活和文本可能性的雙重建構。
? 華為人才管理之道讀后感 ?
這本《君子之道》，是在追蹤中國人的精神家園和人格世界的底蘊。余秋雨以“君子之道”為入口來講述中華文化，剖析君子，闡述君子之道的主要輪廓。因為君子之道是中國傳統文化中理想的人格模式，只要君子之道存在，中國文化就不會淪喪。全書引經據典，深入淺出，從童年的小人書攤到李清照，從文革偽君子到造謠者，從詐捐門到與輿論的恩怨情仇，俯拾今昔，觀照他我，認識君子，分辨君子、珍惜君子、做一個君子。因此，閱讀此書，可以從中了解中華文化的底蘊、精髓，思考我們的文化發展。
“君子”是中國人最獨特的文化標識。世界上的其他民族，都有自己的集體人格作為文化標識。比如“圣徒人格”和“紳士人格”，以及“騎士人格”、“浪人人格”、“牛仔人格”等等。這些標識性的集體人格，互相之間有著巨大的區別，很難通過學習和模仿全然融合。對中國文化而言，有了君子，什么都有了；沒有君子，什么都徒勞。由此，如何復興中華文化，余秋雨給出了解答，就是要尋找和優化中國人的集體人格。追求君子之道，中國人的靈魂便找到了故鄉，也是建立現代社會和諧的文明秩序、重塑國民性格必不可少的條件。
君子和小人的劃分，使君子這一人格理想更堅硬了。余秋雨說，孔子沒有對君子下定義，卻劃出了一道道君子與小人的分界線，讓我們知道君子是什么，以及作為對立面的小人是什么。例如我們熟悉的“君子成人之美，不成人之惡，小人反是”；“君子坦蕩蕩，小人長戚戚”；“君子求諸己，小人求諸人”；“君子和而不同，小人同而不和”，等等。劃分君子和小人的界線，具有極高的實踐意義。而且直到今天，我們還找不出另外的科學概念能替代這一命題。今天中國文化界如果有什么令人擔憂的趨向，就是君子話語常常被小人話語所淹沒。
中國民間判別君子的通俗標準是“君子成人之美”?！俺扇酥馈保簿褪谴俪蓜e人的好事。這里的“人”，并不僅僅是指家人、友人、認識的人，而是范圍極大，廣闊無邊。例如救窮、賑災、治病、搶險，只能說是“與人為善”，而不便說是“成人之美”?！俺扇酥馈备嗟氖侵复俪闪季墶⒔榻B益友、消解誤會、幫助合作等等?？傊?，“成人之美”更多的是指錦上添花的正面建設，而且具有一定的形式享受。這樣的判別標準，也可謂“君子之道”。
余秋雨認為，中國文化沒有淪喪的最終原因，是君子未死，人格未潰。中國文化的延續，是君子人格的延續；中國文化的剛健，是君子人格的剛??；中國文化的缺憾，是君子人格的缺憾；中國文化的更新，是君子人格的更新。如果說，文化的最初蹤影，是人的痕跡，那么，文化的最后結晶，是人的歸屬。而這本《君子之道》，就是余秋雨十幾年探索，閱遍文化，行盡千里的成果。這些研究，都是為了研究中華民族的集體人格做準備，因為只要是中國人，都會對自己的集體人格極為敏感。
讀完全書，感覺尋找到了真實的余秋雨。真實的余秋雨只在于他的思想中，尤其是在于他對文化的探索與思考中。整本書給我印象最深的是：“任何文化，都是前人對后代的遺囑。最好的遺囑，莫過于理想的暗示?！焙蟠鷳摮蔀槭裁礃拥娜?？中國文化由儒家做了理想的回答：做個君子。做個君子，也就是做個最合格、最理想的中國人。
? 華為人才管理之道讀后感 ?
在小清沒有看時間管理方法之前，他只覺得時間就像水，很快就消逝了，這讓我害怕和不知所措！
在閱讀了時間管理方法之后，讓我看到時間可以被如此充分和有效地利用。
我過去認為時間管理就是管理時間，但我沒有有效地管理自己。拖延、猶豫、浪費時間一點也不為過。
讀了華為的時間管理方法，發現浪費時間的根本原因是自己。
根據課程作者的話，時間管理探索的是如何減少時間的浪費，從而有效地達到既定的目標，也就是說，時間管理的對象不是時間，而是面對時間的自我管理。
原先的自己工作缺乏計劃，不知道如何做計劃。
雖然很忙，但效率不高，沒有做好計劃，但是大腦有一個總的計劃，時間沒有充分利用。
不擅長拒絕外來打擾。
忙只是忙！忙不是忙，要將過去當做現在的改善的參考，把未來作為現在努力的方向，運用正確的方法做正確的事！做好工作計劃，提前處理重要的事情，少用時間處理更重要的事情，事先時間的高效利用。
明確做一件工作所要達到的目標，具體的，可衡量的，可到達的，相關的，基于時間的將大目標子目標化!目標-方法-行動，計劃則是目標到方法的橋梁，做好計劃，理清方法，照著計劃行動!一切遵循規則做事！
優化自身的工作環境與流程，整理好工位一切會分散注意力的事物，掌握自己最有效率的時間，充分利用該時間段，重要，復雜的事情放在精力高峰期完成，精力低谷期處理一些不重要工作或者休息。
充分實踐8020法則，鍛煉自己尋找占20重要工作，并解決它，不做完美主義者，避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80的時間，你也只能取得20的成效。
所以，應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，只需花20的時間，即可取得80的成效。
掌握重點可以讓工作計劃不致偏差。
一旦工作計劃變成為機，犯錯的幾會就會增加。
我們很容易陷在日?，嵥榈氖虑樘幚碇?；
如今，社會生活快節奏、基本物質需要的滿足、各種身體疾病侵襲、人際關系的缺乏、情感需要的日益強烈，盲目的各種追逐?讓我們原本脆弱的心靈更加不堪，各種身心的壓抑、焦慮、狂躁、孤獨以及種種抱怨的負能量，在我們周遭來回徘徊。
讓我們處理事情變得力不從心。
調整心態，清理心靈之窗，擺脫內心負擔，是首要任務。
控制自己欲望特別是惰性，調整良好的心態，并對自我行為進行約束，只有這樣，才能將時間管理的意識，進行真正的理解，從而運用于實際生活之中。
? 華為人才管理之道讀后感 ?
根據重要性和緊迫性，我們可以將所有的事件分成4類(即建立一個二維四象限的指標體系)，它們分別是：
一類是“重要且緊迫”的事件，例如：處理危機、完成有期限壓力的工作等。
二類是“重要但不緊迫”的`事件，例如：防患于未然的改善、建立人際關系網絡、發展新機會、長期工作規劃、有效的休閑。
三類是“不重要但緊迫”的事件，例如：不速之客、某些電話、會議、信件。
四類是“不重要且不緊迫”的事件，更直接的來說是“浪費時間”的事件，例如：閱讀令人上癮的無聊小說、收看毫無價值的電視節
目等。
華為時間管理培訓指出，三象限的收縮和四象限的舍棄是眾所周知的時間管理方式，但在一象限與二象限的處理上，人們卻往往不那
么明智——很多人更關注于一象限的事件，這將會使人長期處于高壓力的工作狀態下，經常忙于收拾殘局和處理危機，這很容易使人精疲
力竭，長此以往既不利于個人也不利工作。
小寧告訴記者：“我在進華為之前，以及在華為的初期，也是一個關注于一象限事件的人。那時候感覺很糟，天天加班，而且工作質
量也不盡如人意。后來我轉換了關注的方向，發現整個感覺都改變了。這主要是因為一象限與二象限的事本來就是互通的，二象限的擴大
會使一象限的事件減少。而且處理時由于時間比較充足，效果都會比較好。人也更有自信了?！?/p>
? 華為人才管理之道讀后感 ?
選擇之道的讀后感，來自京東商城的網友：七夕是最最單純的一個,他熱情善良,勇敢,講義氣.而現實卻是冷漠,心機.我們的身邊都應該有一個七夕那樣的朋友純粹的朋友.真的就是朋友.靠近他就會充滿溫暖與喜悅.陽光燦爛的日子里,樹蔭下講個笑話,喝點咖啡,夜深人靜的時候相互擁眠.失眠的時候,他陪你抽一顆煙,或者喝點酒再或者陪著你什么都不說.看完七喜,我想到了兩個人,她們是我最要好的朋友,我們都同樣寂寞,一個在我的身邊,一個在不遠的遠方.他們現在都有了男人陪在了身邊,而我依舊單身.她們會吵了架來找我訴苦.即使很久不聯系,我們也會想著對方過著什么樣的日子,幸福還是悲傷.心底總會有那樣一個或者幾個牽掛的人.我們都曾充滿夢想,卻被現實打擊的學會了嫉妒暗斗.但是我們都是對方的七喜和螢火蟲.那些愛與堅強,朋友和夢想……
? 華為人才管理之道讀后感 ?
華為的時間管理培訓指出，目標原則不單單是有目標，而且是要讓目標達到SMART標準，這里SMART標準是指：
具體的(Specific)。這是指目標必須是清晰的，可產生行為導向的。比如，目標“我要成為一個優秀的華為人”不是一個具體的目
標，但目標“我要獲得今年的華為最佳員工獎”就算得上是一個具體的目標了。
可衡量的(Measurable)。這是指目標必須用指標量化表達。比如上面這個“我要獲得今年的華為最佳員工獎”目標，它就對應著許
多量化的指標——出勤、業務量等。
可達到的(Attainable)。這里“可達到的”有兩層意思：一是目標應該在能力范圍內;二是目標應該有一定難度。小寧說：“一般
人在這點上往往只注意前者，其實后者也相當重要。目標經常達不到的確會讓人沮喪，但同時得注意：太容易達到的目標也會讓人失去斗志。”
相關的(Relevant)。這里的“相關的”是指與現實生活相關，而不是簡單的“白日夢”。
基于時間的(Time-based)?！盎跁r間”就更容易理解了，它是指目標必須確定完成的日期。在這一點上，華為的時間管理培訓
指出，不但要確定最終目標的完成時間，還要設立多個小時間段上的“時間里程牌”，以便進行工作進度的監控。
? 華為人才管理之道讀后感 ?
目錄一、擁有遠大的目標1
二、行業競爭環境分析1
三、學習華為的發展歷程2
㈠、與強者合作2
㈡、組織建設2
1、核心團隊建設2
2、擬定公司管理大綱3
3、一定要推動企業的管理變革3
4、職業化4
5、流程化5
6、對事負責制：組織發展要均衡。眾多世界級公司的經驗證明，只有責任制才能保證公司的長遠發展。我們需要建立一個高效的集成供應鏈系統，并創建一個微觀競爭的商業模式。5
㈢、發展集成產品開發和集成供應鏈5
㈣、改革與創新管理6
㈤、核心軟件管理與人員激勵6
㈥、人力資源建設6
㈦、倉儲、物流管理7
㈧、低調面對**7
這是一部我們公司中層以上管理干部必讀的書籍。在國虹發展的過程中，要向華為學習，避免走彎路。
目前，國虹還處于企業的幼年期。未來4個月，我們將度過童年，進入企業發展的初級階段。
華為為什么能夠有今天的成功？答案是：要有一個遠大的目標，無論過程多么艱難，永遠不要放棄。
任正飛說過：“現在的競爭已經不再是企業與企業之間的競爭，而是企業生態環境之間的競爭?！?/p>
1、手機行業是產業鏈的競爭和生態環境的競爭，是企業對產業鏈上下游資源的統籌運作能力的競爭。國虹將最大限度的利用智慧創造利潤。
2。目前，國虹手機處于中國手機產業的生態系統中。未來，國虹手機業務也將在全球生態系統中占有一席之地。
三。未來國虹手機的研發將努力從應用層面尋找出發點和突破口。把握一些要素，走面板標準化、外殼與軟件差異化的產品發展道路。
看一個企業的合作伙伴和競爭對手，就可以判斷企業的實力和價值。
在國虹的經營運作中，強調與強者、有份量的合作伙伴合作，如比亞迪、龍旗、simcom等。
⑴執委會
2005年11月，華為對業務部門進行了梳理，將最高決策層重組為emt（執行管理團隊）。包括市場和服務、戰略和營銷、產品和解決方案、運營和交付。他們的主要功能分別是銷售、營銷、研發和供應鏈。除財務、戰略與合作、人力資源三個部門外，華為還重組為七個部門。
國虹的執委會類似于華為emt(執行管理團隊)，對執委會成員的能力絕不降低要求。
⑵高級管理人員的績效管理都采用pbc（個人績效承諾書）。
⑶企業崗位職稱：ceo首席執行官
cto首席技術官
cfo首席財務官
cmo首席營銷官
coo首席運營官
cso首席戰略官
比如劉文權：發揮公司戰略與營銷功能的整合作用；胡朝暉的方向：精通戰略投資與合作，能夠有效地將財務戰略與經營戰略結合起來的人才。
《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導企業中長期發展的綱領性文件。
《華為基本法》典型的一條：我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
一個企業只有15%的問題是由普通員工在工作過程中的失誤造程的，而85%的問題是由管理者和管理制度造程的。
要擬定類似《華為基本法》的管理大綱。
組織變革的第一步是努力在組織內部創造強烈的緊迫感和危機感。
1 管理是我們經營企業永恒的話題。過程雖然艱難，但要持續。
⑵把文化融入制度
“一家公司有效的戰略執行，是建立在以下3個基礎之上的，即世界一流的業務流程、戰略的透明性以及高績效的公司文化?！?/p>
我們要建設一流的公司，一流的業務流程，一流的戰略，一流的文化，也就是3s流程。
⑶員工激勵：企業的危機首先是人心的危機。對員工的持續激勵是企業永恒的難題，但是必須做。
ⅰ、一定要讓員工持股，同時要形成能控制員工的法律和經濟措施。
ⅱ、內部虛擬受限股：三年后上市交易，發展壯大。制定員工持股計劃——《內部虛擬受限股制度》，從根本上解決員工為誰而戰的問題。
ⅲ、基于“利益共同體”和“知識資本化”兩大管理理念。
①職業化：借鑒華為的5級雙通道晉升模式。
② 重視知識的力量：重慶基地內所有道路均以國內外著名科學家命名，如貝爾路、沖之路、居里夫人路、稼先路、張衡路等。
③推薦購買閱讀《西點軍校領導魂》，作者：拉里.杜尼嵩。西點軍人的信念：“責任、榮譽、事業、國家”。
④任正非常跟華為的領導高層說：“人有多大的胸懷，就能成就多大的事業”，這種胸懷說的并不單是遠大的理想而更是一種大無畏的精神。
柳傳志：“撒上一把土，夯實；然后再撒一把土，再夯實?！?，我們要用5年的時間建立流程化組織。
我們公司需要建立一個形成的流程和組織來應對消費者；我們需要建立一個以消費者為導向的營銷結構，我們需要提高認識消費者的比例。(市場人員要特別注意。)
眾多世界級公司的經驗證明，只有責任制才能保證公司的長遠發展。我們需要建立一個高效的集成供應鏈系統，并創建一個微觀競爭的商業模式。
華為良好的供應鏈管理水平和“快速調集資源進行會戰”的能力在關鍵時刻起作用。
華為在2000年推出了ibm的isc（集成供應鏈）系統。集成供應鏈所指的不是傳統意義上的采購環節，而是包括了從采購、庫存管理、生產制造，一直到產品交付與售后服務的所有環節，其原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶滿意度、降低供應鏈的總成本。
為了開發集成產品開發和集成供應鏈，集成產品開發將產品開發過程劃分為六個基本階段：概念、計劃、開發、驗證、發布到生命周期。
一。改革方向：首先改革內部，如供應鏈和研發，然后優化與下游的關系。
2。補習：早期的華為希望通過廣泛的交流向他人學習，將美國的技術、日本的管理和德國的國民素質融為一體。
三。管理創新：不斷創新，加強創新過程的有效管理。
四。目前，國虹要注意增產不增收，規模不經濟，要求降低整體運營成本。
1、如何激勵軟件人員？是否考慮軟件人員專利申請與工資掛鉤等方法。
2。要有強烈的知識產權自我保護意識，規定辦公區域內不得使用具有拍照功能的數碼相機和手機。
1、華為的人力資源招聘策略，按照任正非的說法是要形成“三個壟斷”，由人才壟斷到技術壟斷，再從技術壟斷到市場壟斷。
公司未來人力資源建設的人務是：在進行結構調整的同時，清理不合適的人員。
2。招收貧困生，相信通過學習改變人的命運，能夠吃苦耐勞，經得起未來工作的挫折和磨難。
今后我們公司的新廠房倉儲、物流管理要實現自動化。
只有生存下來的人才能創造歷史，保護自己的最好辦法就是不暴露。
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日本專業的統計數據指出：“人們一般每8分鐘會收到次打擾，每小時大約7次，或者說每天50—60次。平均每次打擾大約是5分鐘，
總共每天大約4小時，也就是約50。其中80(約3小時)的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時人被打擾后重拾原來的思路平均需要3
分鐘，總共每天大約就是。5小時。”根據以上的統計數據，可以發現，每天因打擾而產生的時間損失約為5。5小時，按8小時工作制算，
這占了工作時間的68。7。
華為也明顯認識到這一點，在小寧筆記本的頭，赫然用紅筆寫道“打擾是一時間大盜”。為了解決這個問題，華為提出了自己的時間
管理法則——“韻律原則”，它包括兩個方面的內容：一是保持自己的韻律，具體的方法包括：對于無意義的打擾電話要學會禮貌地掛斷
，要多用打擾性不強的溝通方式(如e-mail)，要適當的與上司溝通減少來自上司地打擾等;二是要與別人的韻律相協調，具體的方法
包括：不要唐突地拜訪對方，了解對方的行為習慣等。
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華為在冬季提出了10個警告，缺乏知識和理解。
居安思危-危機感:思想意識中有危機感，才能使自身和帶動周圍的同事，互相提醒學習，未雨綢繆。
自身不足、提高木桶中的最短的木板—整體效率：人無完人，發現自身的缺點和不足之處，學習提高，提升自身的綜合素質和能力。部門和團隊有人組成。個人能力的缺乏或部門效率的低下也降低了部門或團隊的能力。
人盡其職和人盡其才，工作是有人來完成。
過程與人的區別：公司制度中人的管理、制度中人的管理和制度的柔性控制。簡潔高效的流程制度能提高效率，減少公司內部的費工費時。
突出對人的管理會導致官僚主義的形成，而權力的集中又會導致明顯的不公平的形成，使他人能夠掉頭為中心。如果這個中心不全面，會把部門和團隊搞得一團糟。
總結失敗，要看不足：這樣的思考可以從人的成長的角度來看待，避免晚上的傲慢，減少重復的錯誤。
感觸較多，頭緒不能理順。我會繼續拜讀該篇文章。
感謝提供這篇文章。
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剛看到這篇文章的時候，我們公司已經是處于冬天的行列里了，在此之前，我并沒有為公司的生存想過什么，只是認為我們公司一直以來都是在光伏的前列，不會發生這種事的，危機只是暫時的，但是當歐盟雙反中國光伏時，我們真正感覺到了， 公司已經到了寒冬了，寒冬以為這什么意味著沒有過冬的糧食就要餓死，沒有準備好棉衣就要凍死，面臨的真正的生存問題，對于公司員工來說就意味著沒有活干了，自己的生存也存在危機了。
冬天意味著什么，對于農民來說就是一年為下一年作物準備肥料和種子，只有這樣才能明年有好的收成，這樣才不會來年餓肚子，只有得到了最基本的溫飽才能繼續干活，簡而言之，就是生存；對于動物來說，冬天想要吃到新鮮的食物是不可能的了，那就要早一點準備過冬的食物了，要不然就面臨的不是挨餓了，而是生命就要結束了，也是為了生存，對于一個企業，冬天意味著什么呢？也是生存。
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光伏產業好的時候，我們可能不會考慮生存，因為我們像農民一樣，像動物一樣到處都能找到食物，像餐飲業一樣，總有人吃。。。。。。在一個行業中，總有遇見難關的時候，有些企業可能挨不過去，那就只能關門了，但是要在同行業中要生存下來，任正非提出的幾點都是很重要的，我們如果要度過冬天就要做到以下幾點：
1、 成本要低，質量要高。
在成本方面，要做到眾家之最低，要做到這一點，我們就要在投入上要比別人少，目前我們公司在這一方面其實已經有所成績了，但是打江山容易守江山難，我們能不能守住，就要看我們的管理能力了。
質量方面，個人認為，這是我們公司的短處，因為自從我進入公司后，質量方面我們抓的不是太多，產品的品質相應的也就跟不上需求了，所以以后我們的質量是重中之重，千萬不能輕視了，雖然現在我們的質量方面在努力，但是沒有質的突破，只是小打小鬧而已，要想有所突破，我們應該打破公司的現有模式，找突破口，這個現在我們已經做了，就要看效果了。
2、 要有創新，即集別家所無，或者是要在他們的基礎上又有新意，這一點我們現在也一直在努力，雖然沒有質的突破，但是在量的突破方面已經有成績了，這說明我們的創新力量還是有實力的。
3、 不能滿于現狀，不斷的去追求更高的成績，我感覺任正非的這個思想是值得我們還有所有的企業所學的，因為你要給自己的目標越高，那么你就會努力的越多，那么你得到的成果也越多。
四。我們應該不斷地尋找問題。問題出在基層。雖然有些問題是不值得做的，但我們會在長期積累中發現問題。
5、 不斷的批評和自我批評，我們公司有好多的人和事都沒有收到這種待遇，這是我們的損失，我們要從自身做起，人人可以被批評和批評別人，這樣我們就會及時的去糾正錯誤，并且成長的更快。
最后，我想說，任何事情并不是我們說了和做了就有效果的，要知道一個筷子容易斷，一捆筷子不容易斷，眾人拾柴火焰高。
任正非的《華為的冬天》對于我們來說，寫的就是我們企業所面臨的問題，要想度過那關，就要靠我們大家的力量來堅持了，每個崗位都是重要的。
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下面是范文網小編分享的《華為目標管理法》讀后感 華為的財務管理目標，供大家品鑒。
《華為目標管理法》讀后感 最近讀了《華為目標管理法》這本書，里面的內容讓我了解了一個成功企業的管理法則，也讓我懂得了目標的實現不僅僅是靠記下來，照做就行，它需要管理，需要不斷的修正。
目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單的依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導員工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺制定措施完成目標。這里《華為目標管理法》就提供了很好地方法：一是讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”；
二是使個人、團隊業務和公司的目標密切結合；
三是提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；
四是提高員工與管理人員之間的對話質量；
五是增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任；
六是在工作要求、個人能力與興趣和工作重點之間的發展最佳的契合點。
書里說：很多企業非常擅長喊口號，非常喜歡在會議上提出各種目標，但最后那些目標很少能夠付諸實施，或者說根本無法付諸實施。出現這種情況的原因很可能在于他們提出的目標沒有經過仔細研究與分析，比如有些目標或者方針政策是領導者私底下制定的，根本沒有經過認真分析和討論，各種理論和計劃漏洞百出。這些領導根本不重視討論，而且行事草率，凡事想也不想就開始行動，最終由于缺乏理論方針尤其是正確的理論方針的支持，導致行動陷入困境，以致很多工作最后都成了無用功。
所以，作為一名公司中層管理人員，一方面是公司決策部署的第一執行人，另一方面也是部門的負責人，所以只有目標明確和可行，自己有努力的方向和率先垂范的動力，才能把各項生產任務落實到位，把生產作業組織得力。在以后的工作中要做到以下幾點：
第一，時刻記住目標。目標使人產生積極的心態，有了目標，工作和生活就有了奔頭，人就有了激情，有了樂觀和堅持的心態。自己的目標要緊跟公司、部門的整體目標，要牢記目標和工作進度安排，并加強自我控制，努力完成目標。
第二，努力完成工作。有目標的工作往往意味著有壓力。根據管理學大師彼得.德魯克先生的化，不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。努力完成該做的事，才能做好你想做的事。努力工作是我們最應具備的素質，不僅要認真制定和完成工作目標，同時對未列入目標的工作也要用心去做。
第三，加強溝通，確保目標順利實現。人與人之間最寶貴的是真誠、信任、尊重，而這一切的橋梁就是溝通。在目標設定和執行階段都要加強上下左右溝通，及時發現問題，調整目標，并解決新出現的問題，保證工作的順利進行。
《華為講管理》讀后感
華為讀后感
目標管理讀后感（共19篇）
華為工作法讀后感（共12篇）
管理行為讀后感
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花了2天的時間看完了這部讓我深受感動的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般
以前對華為的了解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，并不了解真的華為，通過這本書，看了華為這一路走來的歷程，真的讓我震撼，心中只有對華為的崇敬，對任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執著，。
華為就是任正非，任正非就是華為。只有了解他，才能真正了解華為走向世界級企業的歷程。他的節儉，他的遠見，他的軍事風格，他的堅持，他的精神，他的火爆脾氣。。。
在任總身上，你會看到華為為什么能走到今天，也會明白，華為是怎樣經過這么多年的浴血奮戰實現了那么多堪稱奇跡的進步，從一個國有的小企業到位居全球電信設備**商的第8的大企業，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多么的來之不易。我只想說，華為，你是我的驕傲，中國的驕傲
已經沒有辦法描述我心中的感動，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業與工作性質都發生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。
每次上網，迎面而來的第一主題詞還是“華為”，從思科產權之爭，員工股權糾紛，到剛剛發生的港灣事件，無一錯過我的視線。現在公司里的員工，也大多都是原來華為的同事，甚至連辦公室的布置，都還是沿用華為的格調?；蛟S今天，才真正領會到“精神洗禮”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。
但當終于明白過來的時候，“華為”二字已經揮之不去?！碑斄私饬巳A為的過去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬語，但不知如何從哪說起，只能后悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長，經歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。
我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說，卻無法描述已經不知道該怎么說了，我想告訴每個中國人，去了解華為吧，他真的是中國的驕傲。
華為，我心甘情愿成為你最虔誠的信徒。
真的，不知道怎么描述了。。。
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20世紀結束時，所有的行業巨子們都開始發現，自己面對著一個令人困惑的世界——原本以為已成定局的市場，其實并沒有成為定局，曾經看上去固有的優勢其實大多都不是優勢，“江湖稱雄”的熱臉蛋，變成了消費者不再買帳的冷屁股。這是一個理性的時代，是一個感覺的時代，是一個消費者需要你用設計去解放他的眼睛的時代，是一個時刻都需要美與文化包裝的時代。
我們經受的挫折太少了，有時真的感受不到外面世界競爭的殘酷?！叭A為的冬天”給我們吹響了殘酷競爭的號角，一個企業如不具有頑強的競爭力，總有一天會破產倒閉。華為人給我們的啟示：“管理要的是人均效益，人均效益不增長，管理就沒進步，企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。”居安思危，不是危言聳聽。
經營之神王永慶說：“理想是用于規劃人生的思考，但它終究使更多的人不知所措?！边@是一句注定將在今后令人們反復憂傷的名言。當一代又一代的創業者們，秉持著人生哲學，懷揣著遠大理想，開始自己的“征服世界”之旅時，他們面對的，不是想象中披荊斬棘的激-情與美麗，而是現實中撲面而來的粗暴與無情。在理想的背后，人們忘記了細節。正如500年前，西班牙女王告誡準備啟程的哥倫布“天使在想象中，魔鬼在細節里”。
今天的一些創業者們，最大的苦惱往往是“老虎吃天，無從下口”，最后的結果常常是紙上富貴，畫餅充饑。他們有著鐵打的理想，干著流水的項目。他們腳步匆匆，最終卻不知何去何從。他們忘記了從容，失去了務實，他們成了坐而論道的巨人，奮而致富的囚徒。
也許，當饑餓的流浪者徘徊于豪華的宴會廳前時，他應該學會向哥倫布“取經”。500年前，當偉大的航海計劃在哥倫布心中萌動時，他用了五年的時間成為水手，再用了五年的時間成為學者，最后用了五年時間四處演說，爭取支持。一朝啟程：短短八個月里，哥倫布發現了新大陸，他成了在歷史的長河中流光溢彩的人物。
哥倫布的故事告訴我們：偉大起因于平凡的堆積，成功來源于細節的關注。古人講：“行有不得，反求諸已”；列寧說：“忘記過去就意味著背叛”。而我們，什么時候才能實踐這樣的原則？什么時候才能擁有：“君子坦蕩蕩，無私天地寬”的襟懷？
“華為的冬天”啟示我們要學會自我批判，不斷的提升自己，優化自我，規范管理。冷靜地對待外面的世界，頂住冬天的嚴寒，將會迎來冰雪融化的春天。
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一． 前言
在《財富》全球500強的91家公司中，華為是唯一一家海外收入超過國內業務收入的中國公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤超過愛立信，成為全球電信和網絡領域的領頭羊。
幾年來，它一直保持這一良好勢頭。2014年，華為銷售收入465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。
華為成功的原因有很多。華為的成功來自于能夠展示其文化的具體價值觀。
二． 對企業文化的**
什么是企業文化？企業文化是企業人格意識和內涵的總稱，可以通過企業組織行為來體現。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。
它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。目前，企業文化在理論和實踐上都取得了長足的進步。企業文化作為一門新興的邊緣學科，正從物質和制度層面向文化層面發展。
事實上，一流公司靠文化，中產公司靠制度，二級公司靠親朋好友。美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.
根據赫歇爾教授11年的調察研究，重視企業文化的企業總收入平均增長率為68.2%，而不重視企業文化的企業只有16
6%;重視企業文化的公司****增長為90.1%，不重視企業文化的公司為74%;重視企業文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業文化的公司僅為1%。
”很多公司的文化是在說墻報，雜志和活動。其實文化和這些東西關系真的不大。文化是虛的，必須做實。
創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。
企業要生存和發展，就必須尋求一個更科學、更系統、更完善的管理體系。企業文化提供了必要的組織結構和管理機制。現代企業要保持穩定和可持續發展，必須發展自己的企業文化。企業文化建設在企業發展戰略和企業管理中具有同等重要的作用。
積極的企業文化作為企業重要的軟實力，是企業生存和發展的內在源泉，影響著企業經營的方方面面。目前，我國企業逐漸認識到企業文化在企業管理和發展中的價值和作用，開展了企業文化建設。但不少企業并沒有抓住精髓,企業文化建設往往停留在口號、標語階段,企業文化不僅沒有為員工所普遍接受并作為日常行為的基本準則,反而由于其表面性造成了逆反的作用。
根據自身實際情況，通過實施一系列有效的文化建設措施，形成企業文化，才能真正提高企業管理水平，培育企業核心競爭力。
三． 對企業文化的誤解
1、片面理解企業文化建設
(1) 將企業文化等同于企業外在形象設計。許多中小企業領導對企業文化在這方面存在誤解。他們認為所謂的企業文化是企業的外在表現形象，因此更注重對企業口號的考慮和企業標志的設計。
例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如“開拓
創新”、“拼搏進取”之類的標語口號;還有很多企業設計了精致的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同于形象設計，并沒有采取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為***。
(2) 將企業文化等同于企業文體活動。許多企業認為，企業文化建設是一項豐富多彩的文化體育活動，希望通過舉辦幾場球賽、幾場文藝演出、幾場電影、組織幾家職工俱樂部，達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。
(3) 將企業文化等同于政治思想工作。一些企業把企業文化建設與我國傳統的思想政治工作混為一談。他們認為，企業文化建設是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門和工會的事情，在國有中小企業中尤為普遍。另外，由于中小型企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬于同一部門管理，但是由于許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。
(4) 將企業文化等同于規章制度。有些中小企業的管理者認為企業文化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、了解并嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。雖然企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定并不是文化建設的整體，不能等同。
2、企業文化與企業的內嵌性差
企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為準則和規范，引導員工的行為朝著有利于實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力;企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，目前我國企業領導人與企業經濟效益的關系往往處理不當。有些企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最后形成了文化建設、經濟效益“兩張皮”，失去了文化建設的根本意義。
效益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展和經濟效益的提高是相互作用的。企業文化建設 3、 企業文化建設雷同
很多企業也非常重視企業文化建設，但也有很多企業盲目模仿，完全照搬
不是通過選拔、淘汰、消化等方式來吸收國外先進文化，從而實現有機融合，培育自己企業的文化特色。一般來說，企業文化建設缺乏個性甚至相似性，這是我國中小企業文化建設的一個特點。
四． 華為的企業文化
企業要生存和發展，就必須尋求一個更科學、更系統、更完善的管理體系。企業文化提供了必要的組織結構和管理機制?，F代企業要保持穩定和可持續發展，必須發展自己的企業文化。企業文化建設在企業發展戰略和企業管理中具有同等重要的作用。
“人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。
華為企業的文化建設也歷經十一年了，在其成長的過程中，不斷與時俱進，實時與市場環境結合。其不斷發展，形成了以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀和以“狼性文化”“床墊文化”“軍事文化”“質量文化”為基礎的企業文化。
企業文化一般由四個部分組成：企業理念文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化。
(1)華為的理念文化
企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處于核心的位置。 企業理念文化通常包括企業使命、企業愿景、企業價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。
愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。
價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的“智能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值?；谶@些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。
與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
(2)華為的制度文化
企業制度文化是得到企業廣大員工認同并自覺遵從的由企業的領導體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工行為的規范性文化。它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。
企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。
公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。
《華為公司基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現出來。它的意義在于將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智慧化的過程。
由于技術的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始采用ceo輪值制度，輪值ceo由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。
(3)華為的行為文化
企業行為文化是指企業員工在生產經營、學***中產生的活動文化。它包括在企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育等活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業理念的折射。
從人員結構上劃分，企業行為又包括企業家的行為、企業模范人物的行為、企業員工的行為等。
華為公司初創時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“群眾運動”等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。 2012年華為的新口號：
華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。
華為的品牌特質：以客戶為中心、奮斗進取、創新、全球化、開放合作、值得信賴。
作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業務運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協定要求也納入csr戰略以及相關活動的開展之中。2011年，華為根據iso26000社會責任指南，進一步完善csr戰略。
華為在運營過程中將csr戰略融入到公司戰略之中，并進一步確定發展方向，從而實現系統化管理。
（4）華為的物質文化
企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的文化現象。它主要包括企業名稱、標識；企業外貌、建筑風格、辦公環境；產品的特色、樣式、外觀、包裝；技術工藝設備特性、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業的文化體育生活設施；企業造型和紀念性建筑；企業的文化傳播網絡等。
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