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? B2B銷售代表工作計劃 ?

自馬云創立阿里巴巴以來，在我國電子商務上可謂開創了一個有一個奇跡。從B2B(阿里巴巴)到 C2C(淘寶網)到B2C(天貓)，每一個網站都做到了所屬行業的首位。過去他主導了我國電子商務的發展，引領了我國網上消費需求的發展?，F在阿里巴巴正面臨著抉擇，生活中網購對我們越來越重要，而阿里巴巴所面對的競爭也越來越巨大。如何在相對完善的市場中重新找到新的增長點?我想這是阿里巴巴面臨最重要的問題——如何守住自己的市場地位。從“大淘寶”到“大阿里”我們看到阿里巴巴在一直努力。

6月阿里巴巴集團推出的“大阿里戰略”。大阿里戰略為大淘寶戰略的升級版， “大淘寶戰略”目標只是建立以消費者為中心的網購生態系統，而大阿里要建立的是“無處不在”供需雙贏的消費平臺。戰略升級背后，事實上是中國電子商務宏觀局勢的快速發展所迫，正如馬云所言“隨著內需的展開和企業的轉型，越來越多的企業將會使用電子商務來服務客戶，他們需要的支持和服務也是今非昔比了”，阿里巴巴必須因此而改變。在致全體員工的信中，馬云稱“大阿里將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源，包括消費者群體、商戶、制造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務的發展提供更好，更全面的基礎服務”。

為推動大阿里戰略，阿里集團首先做的就是拆分，將老平臺拆分為阿里巴巴B2B和三家獨立的“Tao”公司，其中淘寶網沿襲原C2C業務、淘寶商城(B2C)主要服務品牌商、一淘網為開放式購物搜索引擎。對于淘寶商城來說，獨立出來更加靈活，有利于業務拓展及應對京東等競爭;一淘網戰略地位上升，可以有更多資源打造搜索平臺;而C2C業務也可專注于社區化營銷創新。

阿里巴巴集團致力為全球所有人創造便捷的網上交易渠道。我們提供多元化的互聯網業務，包括B2B國際貿易、網上零售和支付平臺，及以數據為中心的云計算服務。阿里巴巴集團由中國互聯網先鋒馬云于19創立，他希望將互聯網發展成為普及使用、安全可靠的工具，以讓大眾受惠。阿里巴巴集團由私人持股，現服務來自超過240個國家和地區的互聯網用戶，在大中華地區、日本、韓國、英國及美國超過50個城市有員工17,000人。

阿里巴巴集團旗下的公司包括：

阿里巴巴網絡有限公司為全球領先的B2B電子商務公司，也是阿里巴巴集團的旗艦業務。

阿里巴巴于年成立，通過旗下三個交易市場協助世界各地數以百萬計的買家和供應商從事網上生意。三個網上交易市場包括：集中服務全球進出口商的國際交易市場、集中國內貿易的中國交易市場。

淘寶網成立于，在中國網絡零售市場擁有78%份額，是中國最大的零售網站。淘寶網涵蓋了最全面的商品類目，從收藏品、稀有產品以至主流零售類商品，如消費類電子產品、服裝服飾、體育用品和家居日用品都一網打盡。截至20中，淘寶網的注冊用戶數接近1.45億。

支付寶(url.r/aHR0cDovL3d3dy5hbGlwYXkuY29tKQ==是中國領先的第三方網上支付平臺，致力為中國上億計的網上消費者提供安全可靠、方便快捷的網上支付服務。支付寶是個人消費者和商家均可選擇的支付服務，目前占有超過50%的第三方支付市場份額*，在中國擁有最龐大的銀行合作伙伴網絡。每天在支付寶上完成的網上交易超過400萬筆，合計金額達7億元人民幣。年7月初，支付寶的注冊用戶數已超越2億。

阿里巴巴云計算于2009年9月創立，目標是打造以數據為中心的先進云計算服務平臺。阿里巴巴云計算致力于提供完整的互聯網計算服務，包括電子商務數據采集、海量電子商務數據快速處理，和定制化的電子商務數據服務，以助阿里巴巴集團及整個電子商務生態鏈成長。

阿里巴巴集團于10月收購中國雅虎(url.r/aHR0cDovL3d3dy55YWhvby5jb20uY24pLA==作為與美國雅虎戰略合作的一部份。中國雅虎為領先的中文門戶網站之一，提供搜索及電郵服務，近月來亦加強發展娛樂資訊方面的服務。

是亞洲最大的網絡零售商圈淘寶網旗下的消費信息和評論平臺，業務 馬云

涵蓋餐飲娛樂、房產、旅游等民眾生活消費各個領域。自6月上線，口碑網通過海量黃頁店鋪、消費信息，配合便捷的搜索、無線等應用功能，搭建了一個多渠道解決民眾消費需求的平臺。而電子優惠券、優惠信息、口碑卡等產品的應用，更幫助民眾降低消費成本。

美好生活，口碑相傳——秉承這一理念的口碑網，未來仍將致力于利用網絡工具，讓民眾的生活變得更加美好!

阿里軟件(上海)有限公司是中國最大電子商務網站阿里巴巴集團繼成立“阿里巴巴”“淘寶”“支付寶”“雅虎”后，于1月8日成立的第5家子公司 ，致力于為中國4000多萬中小企業提供買得起、用得上、用得爽的在線軟件服務。

阿里媽媽是阿里巴巴旗下的一個全新的互聯網廣告交易平臺。主要針對網站廣告的發布和購買平臺。它首次引入“廣告是商品”的概念，讓廣告第一次作為商品呈現在交易市場里，讓買家和賣家都能清清楚楚地看到。廣告不再是一部分人的專利，阿里媽媽讓買家(廣告主)和賣家(發布商)輕松找到對方!

20淘寶商城從淘寶網分拆出來，并更名為“天貓”，是淘寶網全新打造的B2C商務平臺。其整合數千家品牌商、生產商，為商家和消費者之間提供一站式解決方案。提供100%品質保證的商品，7天無理由退貨的售后服務，以及購物積分返現等優質服務。

一淘網也是年從淘寶網分離出來的，主要通過關鍵詞搜索來更好的幫助消費者。一淘商品搜索是淘寶網推出的一個全新的服務體驗。一淘網立足淘寶網豐富的商品基礎，放眼全網的導購資訊。網站主旨是解決用戶購前和購后遇到的種種問題，能夠為用戶提供購買決策、更快找到物美價廉的商品。

“阿里巴巴的年報顯示，2011年上市公司總收入和利潤分別只上漲15.5%和22.6%，到2011年Q4，這一漲幅更下降到9.0%和9.9%。如果以人民幣計價，這一數據還沒有跑過GDP。阿里巴巴的付費會員一直呈下降趨勢，的81萬付費會員到了2011年下滑到了76萬，國際金牌供應商下降27.6，經營現金收入減少了28.2%”在經濟蕭條的大環境下，這些數據無不顯示了B2B模式的日薄西山，在所有企業都開始重視企業信息化建設之后，平臺的意義變成了一個新的起點，平臺的效果也開始銳減。而平臺的風險卻不斷的加大，各種欺詐和內外勾結幾乎無法可解，衛哲因此而被馬云揮淚斬馬謖。

有人負責，不代表問題的解決，電商垂直化和B2C的崛起，加上自建物流的風潮，讓馬云這個電商先驅開始落后于行業的發展。春節前后一個月，淘寶銷售幾乎陷入停滯狀態，而京東的自提點，依舊可以保證次日達。這種危機，大大促使了馬云將大淘寶戰略升級為大阿里戰略。

對于“大淘寶”戰略馬云解釋道：“‘大淘寶’就是要做電子商務的服務提供商，為所有的電子商務參與者提供‘水、電、氣’等基礎服務。就好比一些地方在招商引資之前首先要做到‘三通一平’，提供良好的生產生活環境，然后方能引鳳入巢，繁榮一方?！逼鋵?，淘寶網要做的“三通一平”，就是要讓自己所有的用戶在“大淘寶”平臺上的支付、營銷、物流以及其他技術問題都能夠做到順暢無阻。馬云的“大淘寶”戰略十分宏大和復雜，涉及整個商業經營的方方面面，整體就是一個不斷進化和演變的過程。

阿里巴巴集團正式宣布，“為更精準和有效的服務客戶”，阿里集團旗下淘寶網將會分拆為3個獨立的公司，即拆分為沿襲原C2C業務的淘寶網、平臺型B2C電子商務服務商淘寶商城以及一站式購物搜索引擎一淘網。

一淘、淘寶網、淘寶商城、阿里巴巴和萬網，如果再加上“旺旺”，這將是馬云手中張力極強的一張電商大網。隨著淘寶一分為三之后“大阿里戰略”架構的清晰化，這就是馬云一心追求的商業理想：阿里提供給你“水、煤、電”一樣的便利條件，讓天下不再有難做的生意?，F在，他幾乎看到了理想的“雛形”。

從“大淘寶”戰略走向“大阿里”戰略的重要一步。，阿里提出“大淘寶戰略”，以圍繞消費者為中心建立網購生態系統。而當前，為了更好適應快速變化的形勢，阿里集團決定提升“大淘寶”戰略為“大阿里”戰略。

“大阿里”戰略的核心是平臺化，按照阿里巴巴集團的規劃，“大阿里”將和所有電子商務的參與者充分分享集團的所有資源——包括阿里巴巴集團所服務的消費者群體、商戶、制造產業鏈，整合信息流，物流，支付，無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為國內電子商務的發展提供更為全面的基礎服務。

“大阿里戰略的核心使命仍是建設開放、協同、繁榮的電子商務生態系統、促進新商業文明?！瘪R云強調。

傳統企業開始大面積地轉向互聯網經營。僅以深圳市為例，截至去年底，該市注冊的電子商務公司就達3700家，每年新誕生的電子商務企業數量在 300-400家。另一個可參考的數字：去年我國電子商務服務企業達9200 家，同比增長21.3%。一個很明顯的現象，隨著內需的展開和企業的轉型，越來越多的企業將會使用電子商務來服務客戶，他們需要的支持和服務也是今非昔比了。 阿里巴巴必須網住這樣的機遇。2009年馬云拋出的“大淘寶戰略”建立的只是以消費者為中心的網購生態系統，現在情況顯然發生了變化，最新的機遇來自于傳統企業，以及層出不窮的新購物模式。所以，馬云在郵件里這樣說，“‘大阿里’將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源——包括我們所服務的消費者群體、商戶、制造產業鏈，整合信 息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務的發展提供更好、更全面的基礎服務?！?/p>

或者可以這樣說，阿里巴巴開始從消費者這個環節，向整條產業鏈延伸、覆蓋。在整個“大阿里”架構中，有兩個關鍵的環節：

第一個便是一淘網，它是消費者購物的入口，前年11月份淘寶網正式對外 測試了其“開放搜索”功能， 自此一淘可以全面開放全網的抓取結果， 令用戶通過一淘網搜索到全網的商品。 用戶在搜索結果中點擊相關商品的鏈接，可直接訪問合作商家自建的獨立購物網站頁面，并使用淘寶網ID或支付寶ID登錄、利用支付寶結算完成交易。如果說網頁時代，百度和谷歌是互聯網不可取代的入口，那么在網購時代，一淘網有望取而代之。

第二個關鍵環節就是萬網。萬網是阿里巴巴上市公司于 2009 年9月以 5.4 億元分兩期收購得來，現在是國內擁有用戶 數最大的域名主機類網站，中國絕大多數域名解析都需要經過萬網。去年11月份，萬網開始另一項業務，即“夢工廠” 計劃：通過平臺的“標準建站服務”，向用戶提供服務標準、服務流程和服務質量都統一的標準網站建設服務。這里包含 面向網絡零售業的“淘里淘外”以及面向工廠和貿易行業的“阿里阿外”兩項建站服務。

這是一條多么完美的產業鏈。一個站在互聯網門外的傳統企業，只要走進阿里巴巴的大門，一切都將無憂。首先，萬網提供給你域名，并為你量身定制出兩套網站——B2B和B2C，再通過阿里巴巴網站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺，為你對接用戶，而且這些用戶是已經被細分好的用戶，或行業用戶、或中高端用戶、或中低端用戶。這是一條龍、一站式服務。

除此之外，馬云還有更大的設想，即今年 1 月 19 日首度公布的集團物流戰略：在全國建 7 個百萬平方米以上的阿里大 倉，再向下覆蓋各自所轄區域;與此同時，目前還設在淘寶網底下的物流寶承擔所有信息流的建設工作，打通從供應商 廠家到阿里大、小倉直至用戶之間的物流數據流。最終形成類似“第四方物流”的遠景：貨不動、數據在動的偉大藍圖。 整個物流戰略從邏輯上來看，可以囊括“大阿里戰略”中所有的業務。 阿里巴巴集團企圖接管整個商業，而且架構已是如此清晰，所以馬云在郵件里強調了這樣的一句話：“我們相信淘寶分拆 能創造更大的產業價值、公司價值和股東利益。”

由于中國物流行業整體服務水平不高，不同公司、不同區域之間服務質量良莠不齊，大大降低物流效率及購物體驗。淘寶比較早就開始尋求物流自主權(投資星辰急便和百世物流)，但總體進展緩慢，直到進入20，物流計劃才驟然提速，其背后也有B2C商城業務發展需求的強力助推。

年6月，淘寶正式推出“淘寶大物流計劃”，計劃包括三大塊內容，分別是基于物流信息、交易消息和商家ERP系統全面打通的淘寶物流寶平臺、物流合作伙伴體系和物流服務標準體系。簡單來說，“大物流計劃”是淘寶選擇國內外優秀的倉儲、快遞、軟件等物流企業組成的服務聯盟，提供一站式電子商務物流配送外包服務。

2011年1月，阿里巴巴發布升級版物流戰略，馬云宣布阿里將與合作伙伴投資千億建設覆蓋全國物流體系。項目一期將投資200億元建設全國倉儲體系(建7個百萬平方米以上的阿里大倉)，覆蓋東北、華北、華東、華南、華中、西南和西北七大區域;二期與其他合作伙伴共同集資1000億元人民幣，發展物流系統。

淘寶開放平臺(Taobao Open Platform，簡稱TOP)是大淘寶電子商務基礎服務的重要開放途徑，其目標是把淘寶網的商品、用戶、交易、物流等一系列電子商務基礎服務，像水、電、煤一樣輸送給有需要的商家、開發者、社區媒體和各行各業。截至2010年底，TOP已發展超過10萬開發者，超過2萬個應用程序，超過5億API(數據開放接口)每日調用次數，超過200個API開放接口，最高超過3萬單的單個應用程序日銷售紀錄。

TOP能支持的業務方向包括消費者服務、商家IT服務、商家運營服務，無論是第三方開發者(ISV)、傳統軟件廠商，還是電子商務大商家，都能基于TOP 找到業務方向。在淘寶官網“開發者專區”中列出五類應用：店鋪管理工具、店鋪營銷模塊、數據分析工具、買家應用、無線應用，每個類別下都舉出成功的應用個案。例如店鋪管理工具下就里除了超級店長、旺店吧等應用，

2011年淘寶年會上，馬云演講表示“淘寶第一件大事就是必須SNS化”，在此之前SNS戰略從未被阿里集團高層提到如此高度。淘寶SNS化決心或許與Facebook有關，這家全球最大的社交網絡公司正在顛覆多個行業規則，在電子商務領域，Facebook的顛覆在于它讓品牌商發現，基于人際關系圖譜的傳播、推薦往往能達到意向不到的效果。傳統的廣告及營銷方式總是面臨轉化率低及投放失誤等問題，但Facebook卻可以告訴你一個用戶關鍵信息，比如他興趣愛好、生日、日常瀏覽行為、喜歡什么商品，這是一項連谷歌都“自嘆不如”的優勢。

到目前為止，社區電子商務的嘗試方興未艾，國內已涌現出類似蘑菇街、美麗說等純粹的社交電子商務網站，凡客等新興電商業推出“凡客達人”等項目，其中凡客達人推出“十億分成計劃”，試圖吸引更多的用戶加入社區營銷。雖然淘寶宣稱要全面SNS化，但直到目前仍未推出重量級的SNS產品，那么不妨回顧下淘寶已有SNS產品——淘江湖、淘幫派。

“在兒子長大了，當然要分家，這樣才能 成家立業啊?！碧詫毶坛堑钠放乒桃恢抡J為，分拆就是為了讓淘寶商城更干凈地上市。

馬云說過：“我們不排除未來集團整體上市的可能性，讓一直相信和支持我們的員工和股東們分享成果?！边@不僅給了大家一個極大的想象空間，也給了資本方一個極大的利益誘餌。淘寶商城的業績也足夠好看。前年淘寶網實現了400%的同比增長，業績達到300 百億元量級，按平均3個百分點的服務費扣點，就有9億元的收入，如果再加上廣告收入(前年淘寶網的總廣告收入已經達到40億元)，淘寶商城并不亞于當當或其他已上市的B2C網站。 除淘寶固有的B2C平臺之外，今年在上海開始運營的淘寶商超也在淘寶商城之下。當1號店被沃爾瑪收購之后，淘寶商城的想象空間無形間被放大很多。

而且，阿里集團大物流戰略的物流寶，仍設在淘寶商城之下，目前正積極地圈定第三方倉儲物流公司，給各類目的品牌供應商提供物流支撐，以最終形成統一、規范化的 B2C 物流配送標準及客戶體驗。 淘寶商城的上市，似乎只是等待時機的問題。

除此之外，此次拆分抑或稱大阿里戰略的形成，還帶出了兩外兩個公司上市的可能性，一個是萬網，另一個是一淘。

萬網的上市可能性似乎比淘寶商城更大，這也就是為什么分拆消息甫一出來，立刻便有消息稱：“阿里巴巴正計劃分拆互聯網主機服務業務中國萬網在美國上市，擬集資2億至3億美元。分拆資產的服務范圍包括域名服務、主機服務、企業 郵箱、網站建設、網絡營銷以及高端企業電子?！?萬網就像阿里集團的底層架構，阿里巴巴、淘寶店、淘寶商城則是凌駕其上的業務公司。淘寶店因受假貨所困， 短期內應沒有上市可能性。

在萬網和淘寶商城都有可能實現上市的時候，人們往往會忽視掉此次新加入戰略之中的一淘網。 20發生了淘寶網屏蔽百度蜘蛛的事件，也就是說用戶很難通過百度搜索到淘寶網的商家及商品信息，至今該屏蔽也沒有恢復。2009年淘寶網搜索上線，一年后該搜索獨立出來，一淘網正式上線，目的是要卡住網購入口?；蛟S馬云早就預設到了這一步，所以根本不愿與百度做過多糾纏。與最初淘寶網內搜索最大的不同是，一淘是全網搜索，而且加入了比價、導購、淘寶等輔助功能，使其看上去更像一個搜索引擎。 更可怕的地方在于，一淘網直接到達購物網頁，點擊即可實現購買，這一功能無疑放大了搜索的價值。目前一淘網的收費模式是，入住商家通過一淘網達成搜索后的交易，就按交易額的多少提成，類似于淘寶商城的平臺操作。業界對其有一個更大的設想：“如果一淘網綁定支付寶，直達購物后再提供支付寶的支付選擇，那么一淘的價值就會更大?！?這并不是沒有可能，要知道萬網給企業建站也是通過支付寶，企業對網站不滿意可以不付費，如同淘寶網一樣。支付寶是阿里集團的基礎性的資金支付設施，從這個角度來看，馬云為一淘設置一個支付寶的平臺，幾率很大。因此，一淘網像百度、谷歌那樣成為上市公司，也只是時間問題。至此，即使沒有淘寶商城、萬網、一淘的上市，最后的集團上市也必然要提上日程。

數據顯示，截至去年底，淘寶網擁有3.7億注冊用戶，單日最高交易額19.5億元，在線商品數超過8億件，淘寶占據中國網購年交易額的80%以上。此次淘寶網分拆為3家公司，將會產生怎樣的影響?

畢博管理咨詢大中國區董事總經理陳榮祥表示，拆分會促成新的獨立組織出現，新公司實施新的創意就變得容易起來，“可以有一個明確的比較范圍，管理者能夠清晰地思考如何開發這些新創意。”

“淘寶網分拆，實際上是在對幾個電子商務的細分市場全線出擊”，艾瑞分析師胡媛媛認為，淘寶網拆分將釋放出巨大的能量，并足以改變現有的平衡狀態。

胡媛媛表示，調整后的架構將使淘寶子公司在阿里集團統一管理下，與集團旗下子公司形成更有效的協同與策應，幫助阿里集團推動“大淘寶戰略”升級至“大阿里戰略”，而大淘寶各項業務群也將進一步強化在電子商務領域的既有優勢并持續下去。

阿里的業務框架雖然覆蓋了一條完整的產業鏈，但也正是這樣，才會令其樹敵眾多。大阿里能否以一當十?

在B2C這個層面，天貓便與京東、凡客、當當、銀泰等處于一個競爭維度。作為平臺型企業，天貓無疑將首先擁有規模優勢。根據艾瑞咨詢提供的數字，在前年整個B2C市場中，天貓以46.9%的市場份額遙遙領先，京東商城以15%的市場份額位列第二，位列第三的卓越亞馬遜只有2.5%。

但是，京東商城在資本的推動下，正飛速狂奔，預計今年銷售額可達到300 億元。根據此前對淘寶商城的預計，兩者仍不相上下。京東商城之所以獲得這樣的速度，一是敢于不計盈利的投入，二是在產品和服務細節上取勝，而這也正是淘 寶商城所欠缺的。京東的“211 限時達”早已經把消費者的胃口掉得老高，而淘寶商城的物流配送體驗還處于非常不一致的狀況;淘寶商城還在與淘寶店共用一個系統，導致商城很多促銷手法無法實施，比如買贈活動系統便不可自主添加贈品。

不過，值得安心的是，淘寶商城還有一個流量巨庫——淘寶店的強大支持。淘寶數據顯示，2010 年淘寶網注冊用戶達到3.7億，在線商品數達到8億，最多的時候每天6000萬人訪問淘寶網，平均每分鐘出售4.8萬件商品。這個流量應該是每個品牌供應商所美夢以求的。

此外，淘寶商城對品牌供應商還有另一大吸引之處是，與自主銷售的 B2C 公司相比較，平臺型企業的數據更為開放。那些將電子商務業務獨立出來單獨運作的傳統企業，就會更加喜歡平臺型企業，畢竟制造企業都想將渠道控制在自己手中。這類傳統企業會越來越多。所以，一旦淘寶商城花大力氣完善物流(它確實也正在做)，淘寶商城還會實現飛躍增長。

還有就是老生常談的誠信問題，我感覺京東商城兩個地方做的最好一個是物流，另一個就是誠信。京東商城承諾保證無假貨，而且確實做到了這一點。而對電子商務影響很大的誠信問題一直也是天貓的問題，畢竟天貓只是個平臺，對每個商家的監督和管理無法做到表里如一。天貓也對此做了很大努力，一是從”淘寶集市“分離出來，二是增加天貓店鋪的違約風險。依托強大的客戶群和逐漸完善的制度，相信天貓會變得越來越好。

正在給淘寶商超做系統運營的ShopEx(商派)總裁李鐘偉十分看好淘寶分拆。要知道，淘寶商超本身也締造了一個想象空間。淘寶商超正由上海藍火翼公司做供應鏈管理，上海酷武做第三方倉儲物流配送。值得關注的是，商超的運營是自主銷售模式，這也就意味著，淘寶商城有可能在某天會拓展業務至自主銷售模式。那時候，淘寶商城無形中又變大了一圈。但它的競爭對手，也會擴充至網上超市，比如1號店、家樂福等。

5.3.2、一淘網VS百度.

淘寶分拆出淘寶商城之后，這些想象中的競爭，在不久的將來都會發生，它會給 B2C 領域帶來一些變動。同樣，分拆出來的一淘網，如果注定要走向上市和做大，那么它必然要成為百度和谷歌的“敵人”。

一淘是全網搜索，而且加入了比價、導購、淘寶等輔助功能，使其看上去更像一個搜索引擎。 更可怕的地方在于，一淘網直接到達購物網頁，點擊即可實現購買，這一功能無疑放大了搜索的價值。目前一淘網的收費模式是，入住商家通過一淘網達成搜索后的交易，就按交易額的多少提成，類似于淘寶商城的平臺操作。套用凡客CEO陳年的一句話，“一淘和百度必有一戰?！币惶员晨刻詫毦W，有巨大的內容支撐，這也是為什么當初馬云敢于屏蔽百度的理由。但百度也在不斷擴展自己的電子商務業務，已經擁有合資B2C商城樂酷天;又以戰略投資3.06 億美元，成為去哪兒網第一大機構股東。一淘網能否挑戰百度的搜索位置，很是值得期待。

與淘寶商城、一淘這類直接接觸的消費者相比，萬網所處的競爭環境則顯得不那么激烈了。根據Alexa去年6月份的一周域名主機類網站排名情況，萬網遙遙領先于第二名“易名中國”，前者用戶覆蓋數為1770，后者為750。萬網仍然有壟斷優勢。無論是激烈的競爭還是壟斷性競爭，

大阿里的競爭對手都在不斷增加。其實，阿里集團還有一項被忽略的業務，即阿里旺旺。備感意外的是，在2009年“大淘寶戰略”和此次“大阿里戰略”中都沒看到阿里旺旺的身影。但其作為即時信息客戶端，地位的重要性不言而喻，它的競爭對手則是騰訊的QQ，騰訊曾以此發展出了一個帝國。馬云何時啟用阿里旺旺，現在還看不到跡象。如果阿里旺旺可以像現在的QQ一樣，是每個人所不可或缺的，那對阿里巴巴的意義估計不亞于開創一個“淘寶網”。

通過無線手機，通過華數電視，通過與湖南衛視合作嗨淘，通過地方社區網站合作等全方位覆蓋各個無線電子網絡渠道來使淘寶產品無孔不入，隨處可購的戰略，可以說把戰略規劃發展到極致。

商城管理往規范化，通過更改獨立域名，通過公司獨立，也明確獨立自主發展趨勢，對入住商家門檻大幅提高，戰略定位中高端可以說是目光長遠。但是由于長期依賴淘寶的低價集市效應，且不斷通過低價傾銷是品牌商品價值降低，最后從根本上也很難杜絕假貨。2011年淘寶商城提高服務費用和保證金，旨在普遍提高商家的素質，但許多小賣家因此被無辜“掃地出門”。雖然淘寶商城一直宣稱這樣做旨在提高商城的服務質量，實現消費者利益的最大化。但實施上有損害商家利益及清洗小賣家之嫌，讓部分商家對淘寶失去信心。不過總的說來，天貓只是想更大限度的保障廣大的消費者，所以避免不了損失一些小商家的利益，估計廣大消費者是主張支持的。

在阿里巴巴和天貓，淘寶網，一淘，聚劃算分離與合作對接上沒有很好的規劃，且阿里巴巴私有化后對整個集團整體規劃勢必造成較大影響，所以戰略應該會重新制定，所以無論是整體規劃和私有化時機在戰略上都不是最好選擇。

當然也不排除私有化后馬云有更大野心，也許會觸及零售為自己掙取更多的利潤也說不定，所以綜合看馬云在這一時期并沒有很好認清時勢，各個項目發展獨立又互相制約沒有很好銜接，規模較大無法掉頭帶來諸多后遺癥。

在各處電子網絡布局時沒有想好很好的切入點，只是以單純的商品切入除手機無限外其他各個方式都沒有形成良好效益，主要原因應該是沒有結合好各個渠道特點做針對性運營。阿里巴巴通過各種分拆、整合想占領各個市場，但接下來就會面對一系列的競爭問題，而有效的面對各方的競爭壓力確實有點難。如一淘網主要是做商品搜索引擎，無法撼動百度的領導地位。

還有商城在規范化過程中過度考慮盈利，對品質和服務提升沒有根本解決方案。如商城服務費用的提高并沒有給商家更高的增值服務。

再有各分公司在獨立運營中并沒有清晰定位，阿里巴巴想做小額批發，商城也要介入，商城還是通過價格戰和集市賣家搶交易額，聚劃算獨立后想做服務整合又要兼顧淘寶和天貓面臨困難重重，一淘在比價上劍指京東可是影響不大，畢竟光靠商品售價，忽略了物流價格及服務已經對網購用戶影響力減弱了，所以在面對各個垂直和京東的競爭的時候各個分公司并沒有很好的戰術凸顯也說明淘寶的創新應該有實質性的突破。電子商務的兩大弊端：物流和誠信。如果淘寶網及天貓能很好的解決這兩個本質問題那才是飛躍式發展。

總結：

阿里巴巴旗下：阿里巴巴是我國B2B網站的第一，淘寶網是C2C的第一，天貓是B2C的第一，一淘網主做商品搜索也算個第一吧，萬網是注冊域名的第一。阿里巴巴集團確實算得上是我國的電商帝國，既然是“帝國”就要有據對優勢資源。而B2B平臺市場顯然有縮小之勢，C2C平臺已趨向成熟，B2C平臺競爭壓力有過大，市場壓力、競爭壓力促使阿里巴巴重新定位企業的發展方向，以前各個網站的優勢正在弱化，企業如何找到別人沒有的新的增長點?“大阿里戰略”給我們詮釋了一切，整合電子商務的各個行業這就是優勢，建設一個網購的生態圈，從各個方面保證每個人的購物需求，這是阿里巴巴新的突破。

? B2B銷售代表工作計劃 ?

中國區b2c及電商在線銷售負責人 1. 業務戰略。根據中國情況,合理制定業務目標及戰略路線圖。

2. 銷售管理。全面負責b2c業務銷售管理,以實現業務目標。包括線上及線下渠道,經銷商管理等。

3. 電商在線銷售管理。熟悉京東、天貓等電商平臺及相應經銷商對接。

4. 組織協調。積極協調總部與中國之間的溝通和對接。

5. 團隊管理。管理b2c銷售團隊,包括數字化線上及線下職能。 1. 業務戰略。根據中國情況,合理制定業務目標及戰略路線圖。

2. 銷售管理。全面負責b2c業務銷售管理,以實現業務目標。包括線上及線下渠道,經銷商管理等。

3. 電商在線銷售管理。熟悉京東、天貓等電商平臺及相應經銷商對接。

4. 組織協調。積極協調總部與中國之間的溝通和對接。

5. 團隊管理。管理b2c銷售團隊,包括數字化線上及線下職能。

? B2B銷售代表工作計劃 ?

關于B2B供應鏈商業網絡技術供應商是這樣一家公司，它所提供的解決方案使得網絡平臺之上的貿易合作伙伴之間，能夠基于特定的流程和數據的雙向交互，支持供應鏈信息的實時與同步。那么，下面是小編為大家整理的美國B2B供應鏈行業現狀及典型案例，歡迎大家參考閱讀。

一、何為B2B供應鏈商業網絡

B2B供應鏈商業網絡技術供應商是這樣一家公司，它所提供的解決方案使得網絡平臺之上的貿易合作伙伴之間，能夠基于特定的流程和數據的雙向交互，支持供應鏈信息的實時與同步。方案本身變化多端，往往與特定流程和特定行業相關，沒有一刀切的辦法。

B2B供應鏈網絡技術提供商的解決方案有三個獨特的層：

1)網絡層：網絡層包含了解決方案的物理機制。規范的數據層使得網絡平臺上的貿易合作伙伴可以將大量數據及格式在轉換之后發送給對方。過去的十年間，解決方案已經變得更具彈性，可以使用多種數據格式和協議。

2)應用層：此處是奧秘之所在。在網絡平臺的這一層面，所有參與各方都能夠實現多層鏈接、多邊實時交互。當前這種“實時交互”還在不斷改進，但發展的步伐在過去三年中正不斷加大，可為企業提供兩年前尚不存在的更新、更豐富的可能選擇。

3)社區層：在B2B網絡的社區層，公司可看到社區化的分析和參考基準。未來，這些解決方案也將能夠提供基于社交關系的有關功能。

市場上行之有效的每一種解決方案，上述各層的成熟度狀況各不相同。這些解決方案可能是托管型的或者是SAAS租用型的。云計算和非關系型數據庫架構的發展實現了諸多十年前還是不可能的新功能。

B2B供應鏈商業網絡不同的模式

一對多：在“一對多”模型中，公司在自己和貿易合作伙伴之間建立起一個私有的交易網絡或平臺。這種解決方案以一個占主導地位的貿易伙伴為中心，聚焦于相互之間的實時交互。最著名的“一對多”網絡平臺是沃爾瑪的“Retail Link”，沃爾瑪通過該網絡平臺與其供應商共享信息、開展業務。

多對多：在“多對多”網絡中，解決方案是相互交織的，通過多個實體將諸多貿易合作伙伴鏈接起來以共享信息。這種網絡解決方案更加復雜，同時也能提供更大的潛在價值。

注意：B2B供應鏈商業網絡不是EDI VAN增值網絡，不是一個企業私有的網絡，也不是一個企業內部系統。相反，如圖5所示的GT Nexus的商業網絡，它是一系列的貿易伙伴節點之間的復雜流動。當前我們的供應鏈系統絕大多數都是“一對一”數據模型的企業內部系統，建立在“一對一”基礎上的企業數據模型是無法轉換為B2B網絡的。與之正相反，B2B解決方案需要基于網絡和“多對多”架構來精心構建。如圖5所示的GT Nexus網絡描繪了在B2B供應鏈商業網絡平臺上的業務流的復雜性。

二、供應鏈網絡概述

今天，供應鏈是網絡化的而不是線性的，每個企業都與外包的合同制造企業、第三方物流供應商(3PLs)、貨運代理和運輸商存在相互依賴關系。雖然企業間的合作關系因“外包”而相互依賴，但不同企業的IT信息系統卻仍然是處于孤立狀態。企業內部的業務流程依靠內部IT信息系統而變得自動化，但延伸到外部的企業間價值鏈協作的自動化卻仍是一個有待發掘的機會。

當前，B2B網絡解決方案很可能正處于走向成熟的第二個十年，雖然目前只有7%的業務流量通過B2B網絡，但B2B網絡正日趨走向成熟，因此，企業應該將其視為供應鏈IT架構體系中的一部分。

今天，大多數企業間供應鏈網絡依賴于特定的、手工的流程與操作。盡管B2B互聯互通技術已經過十年的演化，但企業間供應鏈網絡中的大多數的信息交互仍然是通過電子表格、電子郵件和電子數據交換(EDI)來完成的。其結果是，一旦企業在供應鏈網絡中的事務信息發生變化，就很難保持與貿易合作伙伴的信息同步。企業間的信息“集成”雖可勉強實現，但做不到信息變化的“同步”。為什么?因為企業間沒有一個能對數據交互進行跟蹤記錄的在線系統，數據交換是“點對點”的，數據延遲很高，其結果是，接收到的數據，經常是不同步的和過期的。由于企業間的數據鏈接非常脆弱，，要實現企業相互之間業務協作流程的自動化是幾乎不可能的。

大多數公司都清楚知道上述問題的存在，但卻困惑于以下三個因素而不知如何入手解決：

(1)B2B供應鏈商業網絡解決方案與電子數據交換(EDI)是何關系?

(2)B2B供應鏈商業網絡解決方案與ERP系統是何關系?

(3)該使用什么樣的B2B供應鏈商業網絡解決方案?

更多詳情請點擊原文閱讀

三、盤點該領域的美國B2B供應商

在本報告的附錄中，我們給出了11個B2B網絡平臺的供應商概覽，包括其解決方案的有關細節。注意，這些解決方案是基于特定行業和特定流程的，相應地，許多公司需要用一到兩個附錄中列出的供應商的情況并不罕見。表2-B2B解決方案概覽：

雖然有很多高科技、電子和醫療保健行業方面的供應商可選，但幾乎沒有快速消費品方面的解決方案，其原因與市場發展的歷史有關，由消費產品制造商財團(最典型的是Transora，一個由美國50家著名食品公司組成的網絡市場)提供資金資助的供應鏈商業網絡解決方案在市場上曾遭到失敗。我們發現具有諷刺意味的是，該行業談論協同最多，但在打造B2B供應鏈商業網絡平臺方面的速度又最為緩慢。

此外需請注意的是，表2中列出的唯一ERP廠商是SAP，去年SAP收購了Ariba。從過去來看，Ariba網絡是一個主要應用于“間接物料”采購的B2B網絡平臺。(間接物料及服務與制造的物料清單不相關，而直接物料與制造的物料清單緊密相關并轉換成為清單一個組成部分)。盡管SAP正在構建Ariba網絡的未來應用前景，但今天的Ariba網絡的主要用途還是在“間接物料”采購，未來版本或將聚焦于“直接物料”的管理。預計SAP至少五年內不會成為B2B網絡平臺市場中的主要玩家，理由很多，諸如：

側重于間接物料。Ariba功能是一種間接物料的采購模式，專注于RFX(RFI/RFQ)方式的采購，過去以來并沒有建立直接物料的采購功能。SAP雖然聲稱其解決方案將支持直接物料的采購，但我們并沒有在有關資料中看到有這方面的證據，其解決方案用于“直接物料”采購只是原有功能的延伸。雖然使用變通辦法可使Ariba網絡應用于直接物料的采購，但當前的有關平臺功能應用于直接物料采購并不能令人滿意。

多個目標。導致顧此失彼。SAP仍然在吸收消化Ariba，其領導層的變化和管理團隊變更，使得相關工作的實施路線圖仍是圍繞SAP SNC來進行，包括基于HANA重寫SAP APO，重組Ariba網絡，以及HANA架構的改進等。

銷售重點。SAP的銷售能力源于企業銷售模式，而網絡解決方案的銷售則是一種不同的業務模型，這對SAP來說需要有一個很大的轉變。

出于類似的原因，我們也不確信其他供應商，諸如JDA、Kinaxis、Logility或Oracle將進入B2B網絡平臺市場，因為他們的數據模型都是“一對一”的，他們的商業模式受限于部署實施型的傳統銷售模式。

GXS VAN在2013年被OpenText收購之后，其自身的重新定位使之在市場上有可能成為一匹黑馬。對于“OpenText的資金注入是否就能使GXS VAN具有B2B網絡平臺的能力”的疑問，答案還是個未知數。

綜上所述，我們的建議是，企業之間應當基于B2B供應鏈商業網絡建立合作伙伴關系，這對其所屬行業及自身業務目標的實現都具有重大意義。

附錄：

1. Activ Technologies, Inc

網址：www.activ-

成立日期：2007年

背景概述：開始時主要是為大型的航天客戶提供供應鏈集成服務。所有權模式：私營

網絡類型：一對多

社區構建：主要是一些航空航天和汽車行業的OEM制造商以及及他們的供應商，其所構建的社區規模有限(主要客戶是卡特彼勒，一家位列全球500強的大型工程機械制造集團)。

商業模式：為OEMs制造商及其供應商提供基于“云模式”的租用服務。解決方案概述：該公司產品“Harmony”是一款基于“云模式”的“多對多”平臺系統，旨在將制造商與他們的供應商集成在一起，使得參與各方在生產運營、制造計劃和履行能力的細粒度層面上，能夠提高需求管理和供應商的可視化。

應用定位：主要是為品牌商及其供應商提供服務，基于平臺之上多級參與者的流程集成場景驅動網絡制造，實現多級庫存的可視化、提高工廠能力，從而降低風險、均衡負載。

優點：管理團隊不大，專注于提供社區解決方案，已在航空航天和汽車領域站穩腳跟?，F在的方案聚焦于需求和供應數據的集成與同步，在采購和零部件管理方面涉獵較少，更多的是關于離散環境下多級制造需求的管理，其解決辦法還在不斷完善中。

注意事項：雖與E2Open相比還不夠成熟，但是價格方面有優勢，公司不大，具有有所有小公司的特點：響應快速敏捷但未來的不確定因素較多。

2. Ariba–隸屬于SAP

網址：

公司成立日期：1996年(2012年被SAP以42億美金收購)

背景概述：成立于互聯網興起之時，基于在線協作降低采購成本。

所有權模式：SAP的子公司(NYSE：SAP)

社區構建：適用于所有行業的“間接物料”采購，目前社區已有120萬家會員公司。

網絡類型：多對多

商業模式:“即租即用”的會員模式，同時還提供額外的工具供選擇使用。解決方案概述：適用于供應商和客戶之間的間接物料采購，并逐步延伸至直接物料采購市場的網絡平臺。Ariba商業網絡致力于提高“從采購尋源到到款項支付、訂單到收款”全流程的工作效率。

優點：被SAP視為戰略資產，是龐大的SAP生態系統的一部分，方案較齊全配套。相比于其他公司，Ariba網絡平臺是本報告最大的、開放的企業社區。注意事項：SAP將很多模塊組合在了一起，Ariba的網絡模型更適合間接物料采購而不是直接物料采購。SAP的SAP APO、SAP SNC及SAP的直接物料采購功能不太適合于網絡模型。Ariba自從被SAP收購之后，已經歷了幾次重組和停頓重啟。我們相信SAP在四到五年之后，將為傳統供應鏈功能的銷售、交付、制造、采購尋源(直接物料)構建一個適用的網絡服務平臺。屆時，我們相信Ariba網絡將與SAP SCM產品集成。

Ariba還將整合SAP Supplier InfoNet，使供應鏈協作成為可能，這將增加風險共擔的可視化能力;新的網絡協同流程功能還將與SAP供應鏈管理(例如庫存和預測共享)和運輸管理模塊集成在一起，推測2018年可實現這一點。這些更傳統的供應鏈管理功能，通過云計算解決方案，將使得很多新客戶可迅速利用SAP強大的功能組合，從而擴大企業的應用范圍。

3. Covisint

網址：

成立時間：2000年

背景概述：由幾個全球性汽車制造商所建立的行業性交易平臺，而后演變成多層級的云平臺，服務于多個行業，包括消息應用和身份識別服務。該公司在2013年上市。

所有權模式：上市公司(納斯達克代碼：COVS)

社區構建：主要是汽車、醫療、能源、石油和天然氣相關企業。

商業模式:有多種定價方式可供選擇，包括基于發送的消息數量定價，“消息中心”與“連接終端”雙邊計費，是一種基于社區用戶數的“即租即用”(訂閱)定價模式。

解決方案概述：Covisint是一款包括消息應用、門戶和身份管理的云服務平臺，它是基于云計算的面向服務架構(SOA)的，任意企業之間可實現互通。優點：Covisint平臺的演變可謂波折崎嶇，但該公司最終幸存了下來，并成為上市公司。其一路走來的商業模式已經變得更具彈性，并能覆蓋到更多的其他行業。該公司現在提供基于云模式的解決方案給行業提供商，主要滿足“個性化”的用戶數據需求，該項工作是從汽車行業的“智能”售后服務模型演化而來。Covisint還做醫療保健價值鏈方面的業務開發，旨在幫助企業獲取醫療保健方面的記錄。

注意事項：Covisint現在已經發展成為更像一個B2B服務提供商而不是B2B網絡平臺商，主要提供的是企業私有網絡平臺服務。其之所以被列入本報告，主要是因為對汽車行業的歷史貢獻。

4.E2Open

網址：www.e2open.cm

成立日期：2000年

背景概述：服務于高新技術行業的私有交易平臺，由IBM、希捷、和日立聯合創建，是一個供應鏈商業網絡發展的先驅者。在本報告中它是唯一的上市且保持不變的公司。Exostar也是基于E2Open架構。

所有權模式：上市公司(納斯達克：EOPN)

社區構建：主要是聚焦于高科技與電信行業，但目前正進軍航天和國防、化工、消費品及工業制造領域。截至2013年12月，社區已擁有122,739獨立的企業注冊用戶以及37,931個貿易伙伴。

商業模式:典型的“即租即用”(訂閱)模式。歷史上，E2Open曾為高科技和電子工業提供“一對多”模式的服務，一度曾構建30個不同的服務社區。當前，正致力于轉換為“多對多”模型，同時提供“私有”和“公用”兩種網絡平臺服務。

解決方案概述：E2云平臺網絡環境能將合作伙伴各種不同應用系統與業務流程集成鏈接在一起?；谝粋€標準化的應用架構，E2云平臺的“流程管理”功能橫跨供應鏈的多個層級，諸如分銷、供應、外包制造、需求管理等。E2云平臺的“計劃與響應”功能致力于優化與改進。E2分析則是一套新的應用，可實現網絡化的交叉績效管理與報告。

優點：E2Open是最成熟的供應商之一，有雄厚的離散制造業客戶基礎，特別是在高科技和電子行業，其業務流程已經過很好的錘煉，能為多層級的物料采購尋源和計劃承諾提供支持。平臺可為價格屏蔽、多層級的直接材料采購，以及制造可視化提供獨特的管理功能。平臺的分銷功能則更側重于庫存管理和流程可視化，而不是行程、調配與商務事宜。

注意事項：E2Open為處于困惑中的企業提供了多種可能的選擇方案，解決方案組成套件的數量也增長很快，但現在其正努力回歸到構建一個更為標準化“多對多”的企業社區型網絡平臺。公司在2013年收購了SCM-ICON，旨在增加其產品套件的計劃管理功能。公司計劃在2014年秋季發布一個集成的套件。

5. Elementum

網址：

公司成立日期：2012年(從偉創力國際有限公司剝離)

背景概述：偉創力國際有限公司內孵化出來的一家獨立公司

所有權模式：私人

社區構建：目前正從偉創力的客戶群向外部擴張。

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商業模式：純SaaS服務模型，按節點計費。

解決方案概述：通過各種移動APP跟蹤供應鏈的特定部分以提供供應鏈的相關圖表查詢功能。

優點：設計基于移動APP與供應鏈可視化，目前正積極為20家高科技和電子行業的公司開發解決方案。未來計劃聚焦于汽車、醫療和行業增值網絡，目前已有四個移動APP應用—預測、運輸、商品展示和訂單履行(尚在開發中)，其解決方案中供應鏈可視化是最為成熟的。

注意事項：這是一個新進入市場的解決方案，使用合同制造商的公司可以將其看作一個合作發展的機會。

6. Elemica

網址：

成立日期：2000年

背景概述：由包括巴斯夫、BP、陶氏化學、杜邦和殼牌等22家公司參與創建。

所有權模式：私人

社區構建：專注于流程制造行業諸如化學、輪胎、橡膠、能源。商業模式:一至三年的合同訂購。

解決方案概述：供應鏈運營網絡(SCON)由三個平臺應用組成：QuickLink，SmartLink，B2B合作伙伴開發。QuickLink是一個基礎網絡平臺，在此之上SmartLink允許應用程序使用共享的數據，目前正在QuickLink之上開發預測分析。

優勢：公司專注于流程制造行業，在化工、橡膠、塑料制造方面的解決方案開發有優勢。在2013年，該產品程序代碼被重新寫過，其集成層被重新設計以提高“互聯互通”與“即租即用”功能，在流程制造方面可從其客戶獲取重要的的應用經驗與意見反饋。

注意事項：該新模型有一個基于強大參照的規范基礎架構，但是，由于程序的重寫使得應用程序方面的開發進度被放緩，其解決方案中的運輸流程比采購尋源或制造方面的功能強大得多。

7. Exostar

網址：

成立日期：2000年

背景概述：由五家航空航天和國防公司聯合創立。

所有權模式：私人

社區構建：主要是航空航天及國防工業方面的公司，但正進入生命科學和制藥行業。

業務模型：Exostar基于E2open平臺致力于“一對多”模式的部署與開發。解決方案概述：供應鏈平臺聚焦于基本的訂單管理和設計文檔共享方面。優點：這是本報告所涵蓋解決方案中，唯一專注于供應鏈流程的設計文檔自動化管理的方案，已建成五個初級和完備的數據中心，是一個宇航及國防工業的零部件管理方面的標準應用程序。

注意事項：該公司也為客戶部署私有的數據中心，“一對多”模式是Exostar的選擇偏好。該公司聚焦于對安全保密與專有數據共享有深度需求的行業。其結果是，他們服務于兩類完全不同的行業：宇航及軍工行業以及制藥行業。

8. GHX

網址：

成立日期：2000年

背景概述：由強生、GE醫療、巴克斯特國際公司、雅培和美敦力公司聯合創建

所有權模式：私募股權公司(Thoma Bravo))

網絡類型：多對多

社區構建：醫療保健。GHX網絡平臺已連接400,000家獨立貿易伙伴，在北美和西歐國家已形成一個連接6500家醫療服務組織和700家供應商的服務網絡。在美國，GHX已將70%以上的急救中心與供應商連接在一起。

商業模式：一次性的集成開發費用和年度租用費用，同時針對供應商和客戶雙邊計費。

解決方案概述：一個規范化的模型能使得各種文檔類型實現“多對多”的集成。聚焦于醫療領域“采購到支付”流程活動的自動化。GHX也在幫助建立公司內部的記錄系統，該系統能使得授權方可以發布和訪問基于各種用途的共享和安全的關鍵數據視圖，包括合同同步和管理植入設備的供應鏈。GHX提供的服務旨在提高買家和賣家之間的數據同步，減少紙面單據的使用。GHX Health Connexion是一個認證的全球數據同步網絡數據池(GDSN)。

優點：GHX服務于保健價值網絡，雖歷經市場發展的跌宕起伏，但一直堅持其最初的使命。來自醫院、集團采購組織和醫療保健供應商所組成的活躍的咨詢委員會的需求一直驅動著其產品的不斷改進。該公司還提供一個價值評估工具，來證明供應鏈自動化和數據同步是如何降低醫療保健成本的，該工具對軟件使用如何在內部推廣很有幫助?；谄鋸姶蟮目蛻魬冒咐齾⒖迹珿HX的目標是通過其網絡平臺，為北美和歐洲的絕大多數衛生保健供應商提供自動化的電子數據交換。

注意事項：此解決方案是僅適用于醫療服務組織以及他們的供應商和集團采購組織。目前該公司在不同的地區運營著不同的網絡，最近的重組的努力目標是將不同的網絡整合成一個全球的基礎架構。該公司目前正處于重組期間，來自其客戶的相關報告抖露其有一些人事及客戶支持方面的變化。

9. GT Nexus

網址：

成立日期：1998年

背景概述：初建于1999年的加利福尼亞州，后在2013年與TradeCard合并。所有權模式：私人(譯者注：該公司已于2015年被全球第三大ERP廠商INFOR以6.75億美金收購)

社區構建：所有企業均可加入(但專注于大型跨國企業)。GT Nexus目前的重點是商貿領域：即物流與貿易的結合。

商業模式:年度租用(訂閱)服務。

解決方案概述：GT Nexus是一種綜合的解決方案，可基于特定的物流能力將供應鏈金融與實體訂單和外延的供應鏈庫存管理集成在一起。公司已經證明該業務模型的有效性，在運輸安排管理上具有深度社區化的優勢。

優點：從金融服務角度切入供應鏈管理，具有結合金融流程進入實體供應鏈的能力。公司在第三方物流方面擁有雄厚的基礎，業務可覆蓋全球各地。

注意事項：在密集分銷行業有最佳的實施方案，有深厚的商貿和金融能力，但在采購功能方面不及E2open或Ariba。相對于其他在制造和采購方面有更廣范應用的網絡解決方案，該解決方案是一個很好的補充。

10. iTradeNetwork

網址：

成立日期：1999年

背景概述：隸屬于Roper Industries的子公司。iTradeNetwork最初創建的目的是為了提高易變質商品的貿易效率，但隨著時間的推移，產品已變得更為全面，包括GS1數據池和目錄服務。

所有權模式：私人

社區構建：食品行業(包括肉類、水果、蔬菜和花卉的易變質產品)，包括雜貨零售商、分銷商、連鎖餐廳和生鮮產品的承運商。目前已有在南美、拉美、澳洲、北美和歐洲的24個國家的超過8000家公司在利用其開展易變質商品的采購與尋源業務。

商業模式:收費方式因解決方案所在地區的不同而異?；谟脩魯怠挝涣髁康臉I務額、商品種類數以及所管理商品的業務量金額來計費。

解決方案概述：訂單管理和采購管理平臺，同時具有不斷增長的數據分析功能。

優點：iTradeNetwork降低了生鮮產品和蔬菜在計劃、采購尋源、運輸和商務方面的復雜性和成本。該解決方案包括50個服務，諸如數據管理、預測、物流/發運、采購尋源與商務。iTradeNetwork是一個認證的使用GS1標準的全球數據同步網絡數據池(GDSN)。

注意事項：iTradeNetwork使用Oracle數據庫，同時使用Teradata數據倉庫分析工具增強其功能。其在規范化的數據模型方面雖不及E2open或Elemica，但在食品工業的流程處理能力方面則非常成熟。此外，該解決方案供應商有一個強大的社區型價值網絡，其產品有強大的即插即用能力。

11. NeoGrid

網址:

成立日期：2003年

背景概述：NeoGrid起源于1999年的巴西，在2008年被Agentrics收購后，開始在世界各地擴展其網絡。平臺則是在與WWRE(World Wide Retail Exchange)和GNX(Globle Network Exchange)合并之后而誕生。

所有權模式：私人

社區構建：Neogrid平臺是一個由200家零售商和300,000家制造商所組成的網絡社區，共享和協同相互間的發運事務和未來需求。在美國，該公司在化妝品、高科技和電子產品的批發業更具優勢。在南美洲則廣泛應用于時尚和服飾等行業。

商業模式:計費模型是基于連接數量而不是交易量。

解決方案概述：基于云模式的供應鏈解決方案平臺。

優點：Neogrid是一個針對零售商與其制造供應商業務協同的解決方案。解決方案聚焦于數據同步的自動化、VMI(供應商管理庫存)、計劃和采購尋源的業務協同。其母公司在南美洲有強大的影響力，目前正因為Agentrics的并購而被重新定義。

注意事項：WWRE和GNX在北美地區的發展經歷了一個動蕩和曲折的過程，其解決方案的使用并沒有多大普及率，北美的大型零售商使用不多，在被Neogrid并購前只是掙扎求存。當前的重點是重新定義平臺，實現業務協作功能。該公司目前正在構建一個多租戶的云環境，稱為NeoGrid PaaS平臺。

? B2B銷售代表工作計劃 ?

B經營理念、品牌文化、公司文化等，進行品牌宣傳營銷，擴大品牌的影響力?，F在的B世界工廠網、中國制造網、中國供應商、網絡114等等。

工具/原料

能上網的電腦

Word Excel 記事本等軟件

站長工具 百度指數查詢工具

方法/步驟

1、第一步，B2B平臺的選擇

平臺的選擇很重要。現在B還要看網站的權重、收錄快不快等?？梢栽谒阉饕嬷休斎隑2B，查找，找一些排名靠前的。也可以在搜索引擎上直接輸入相關的關鍵詞，看競爭對數在哪些平臺發帖，然后就從中選擇一些合適的平臺，發布信息。也可以去一些B2B的導航網站找。

選擇好平臺后，接著就是入駐平臺，注冊平臺

通過B網站名、網址用戶名、密碼、郵箱、注冊日期、備注等。然后就去這些平臺一一注冊，并且將注冊的信息的等級在表中。注冊的時候，需要填寫基本的注冊信息，一般企業會員包括賬戶信息、聯系方式、企業信息等，填寫之后提交同意服務條款。然后完善公司信息，主要分為個人信息、公司資料、公司簡介、公司聯系方式、經營范圍。需要注意的是有的網站需要上傳營業執照，需要審核通過之后才能發信息。在填寫的時候，公司的信息必須要填寫詳細。在B企業新聞/資訊、產品中心、聯系方式等等。建立好店鋪，可以根據企業的情況，選擇模板進行店鋪的裝修，讓店鋪變得更美觀，讓人看起來舒服。入駐平臺，因為是在別人的網站建立店鋪，所以需要了解網站的規則，這樣很重要。

做好友情鏈接等

在發布信息的時候，需啊喲事先準備好幾個信息模板，以方便信息發布的效率。模板多的話，可以讓自己的產品信息類型多樣化，不至于單調，更有助于搜索引擎的.收錄，提升信息的排名。在做模板的時候，可以做成TXT、Word版本的。信息的內容，需要突出的地方，可以進行加粗、斜體。在頁面紅，不要放太多的圖片，圖片太多的話，用戶打開網頁的時候，很慢，影響用戶體驗。

4、第四步，標題的設置

標題的設置，就是在寫關鍵詞，讓關鍵詞更有吸引力，讓搜索引擎容易收錄，匹配，還要讓用戶看了，愿意點進去。這個需要借助于百度或者谷歌的關鍵詞工具來篩選，另外還結合行業的特點，用戶關鍵的問題，研究用戶的搜索習慣。寫關鍵詞的時候，要注意，信息標題關鍵詞出現的位置越靠前，重要性越大。重要的關鍵詞應該放在最前，并且完全匹配，最阿紅重復出現兩次。對于銷售者來說，一般關心產品的價格、品牌以及產品安全、可靠，售后服務怎么樣。也有考慮到地區的因素。一般的關鍵詞的寫法有主關鍵詞+長尾關鍵詞、關鍵詞+關鍵詞。。。+品牌、品牌+關鍵詞等形式，也有XXX價格 XXX十大品牌等等。

做一個計劃

發信息，是一個枯燥，繁瑣的過程。都是在復制、粘貼、關鍵詞的時候、類目的選擇，提交、發送等等。所以在這些事情的時候，需要給自己制定一個計劃，比如每天發送的信息量，注冊新網站，維護老網站。在操作的時候，不要讓自己亂。做個計劃，可以讓 自己對每天做的事情，心中有數。

信息重發，店鋪的更新、店鋪的推廣，堅持更新

B友情鏈接也要時常維護下。對于效果好的店鋪，進行重點維護，必要的時候也可以利用論壇、博客、微博等方式進行推廣，增加訪問量等等。

? B2B銷售代表工作計劃 ?

近幾年，電子商務的迅速發展及表現出來對于社會經濟糊口的巨大影響已經引發了人們的廣泛關注。尤其是以美國為代表的經濟發達國家，都在大范圍地推進電子商務的發展，并以此取代或者改造傳統的商務流動方式，重組業務流程，降低交易本錢，加速流通進程，全面提高企業的市場競爭力以及綜合國力。從目前全世界的發展情況看，電子商務將成為新世紀企業競爭的主要手腕，互聯網以及電子商務的興起，不但徹底扭轉經濟增長方式，還將扭轉世界經濟格局以及貿易體制。

從整體上看，電子商務可大致分為企業間的(Busines八toBusi-ness)以及企業對于消費者的業務(Business to Consumer)。 我國正處在電子商務的起步階段，不管從國際發展趨勢，仍是從我國現實需要動身，發展我國電子商務都要以推動B to B即企業對于企業的業務為重點。面對于新的形勢，我國企業如不踴躍跟進會在今后全面國際化的市場競爭中處于被動。

從國際電子商務發展的實踐以及潮流看，Bto B業務盤踞絕對于的主導地位。在全世界電子商務銷售額中，B to B業務高達八0％至九0％。以美國為例，目前企業間應用互聯網從事的商務流動正急劇增添，主要包含：(一)企業與其供應商之間采購事物的調和三(二)物料規劃人員與倉儲、運輸其產品的公司間的業務調和；(三)銷、售機構與其產品批發商、零售商之間的調和；(四)客戶服務；(五)公司日常運營流動，內部員工的交換等。據美國商業周刊公布的數字，一九九八年美國企業間的電子商務是企業對于消費者個人銷售業務的五倍。預計到二000年這1比例將到達一0倍，其業務量將占到全美企業間貿易總量的九％，到二00五年會進1步擴展到四0％擺布。

從交易情勢看，企業間的網絡業務主要有兩類，即企業自建網與中介服務網。前者多為產業鏈條長，業務火伴多或者本身專業性較強的大企業、跨國公司，如飛機、汽車、計算機、辦公用品等行業制造商，大型批發、零售企業等，主要用于公司本身的業務以及對于供應商、銷售商的服務。后者則由中介機構建網，主要面向中小企業提供產品的采購、信息以及銷售等方面的服務。

從實踐效果看，電子商務的利用已經使許多企業獲益。許多大公司，以“增值鏈”為核心，施行供應鏈管理的電子化，成為目前電子商務的利用主體。如，IBM公司從一九九六年起，施行出產、營銷以及采購部門的電子通信，改良出產經營規劃，僅1年時間庫存周轉就加快了四0％，產品銷售增添了三0％，因為有效地應用現有的出產能力，減少投資，增添資金周轉，節省引用五000萬美元。又如美國通用電器公司啟用網上采購系統，自動聯絡客戶，調和業務，下定單，預計2、3年內采購量可到達五0億美元，將為公司節省五—七億美元的采購費用。

從發展趨勢看，今后跟著電子商務的擴展，中小企業將成為企業間電子商務流動的主要增長氣力。目前正在建設中的美國汽車行業自動交易系統(ANx)，籌備把世界上所有的供貨商以及制造商連接起來，這1項目將在二000年啟用，屆時全美一／五的汽車零部件要通過該網銷售，業務量將到達三00億美元，且供應商多為2、3級中小企業。據美國權威機構公布的數字表明，美國企業間的電子商務將進入1個高速增長的階段，今后五年的年均增長率將到達四0％以上，業務量也將成倍增長。

從我國國情以及現實前提動身，用電子商務改造傳統產業，增強企業的競爭力是我國電子商務發展的首要內容，也是推動我國電子商務起步的現實選擇。

首先從交易量以及交易本錢的角度，看企業間的電子商務業務量大，操作量小，對于于降低流通本錢，提高市場效力，改善國民經濟運行質量的作用顯明。通常，企業間單筆成交額是個人的上百倍、甚至上萬倍。它所觸及的交易金額、交互信息的范圍與介入企業的主體數量巨大，先進信息技術參與企業間交易，可以提高速度，節省傳統業務中人員來回、住宿、交易設施投入等費用。所以說，電子商務所發生的經,濟效益是企業間業務發展的基礎以及動力。

其次只從用電子商務改造企業的業務流程，擴大市場，有現實的業務基礎以及需求。從這幾年國內的實踐以及探索看，工商企業依據本身業務的實際需要，依靠現有的業務火伴以及業務渠道，對于購銷業務進行電子化改造是1條比較可行的.門路。如目前國內已經開通運行的廣西食糖電子交易網、上海金藥網都是1種有利的探索，獲得了踴躍的進展。

3是B to B業務可以分階段改造，線上線下結合便于操作。相對于于B to C業務而言，企業間交易的即時性請求，對于于支付以及配送體系的配套性請求相對于較低，在起步以及操作階段可以分步施行。1般來說，企業可以先上網了解、傳遞信息，網下結算，運輸也相對于容易解決。因而，在我國目前消費水平、網絡基礎設施以及社會配套環境的前提下，展開B to B業務更合適我國國情。

在我國發展B to B業務要本著先易后難，講究實效，逐漸推動的原則，從近期看，應主要從下列幾個方面人手加以推進以及引導：1是要以大企業為龍頭，通過供應鏈管理的電子化，采取1對于多模式，將上游供應商與下游銷售商通過Intemet聯為1體，樹立上下游客戶的網上采購系統，加快市場反映速度，降低本錢，提高效益。2是要以專業網為切人點，選擇電子、醫藥、建材、汽車、航天等重點行業，以樹立專業性較強的信息服務以及交易網率先起步。食糧、棉花、食糖、有色金屬等大宗商品可以通過現有的批發市場組織樹立專業網絡系統，從發布信息人手，既而著手網上營銷，進行網上交易。3是要應用電子商務手腕，踴躍激勵出產以及外貿企業上網，樹立網站，展開

國際貿易的網上交易，把電子商務作為企業開辟國際市場的1種首要手腕以及途徑，逐漸實現全世界采購、全世界分銷。4是要踴躍引導面向中小企業的中介商務網的樹立，以信息服務起步，吸引企業上網展開廣告宣揚、咨詢服務，逐漸向網上交易、結算服務等深層業務拓展。通過電子商務的利用，使企業真正感遭到降低經營本錢，提高流通效益，增強企業競爭力的益處，并進1步轉化為發展電子商務的內在動力。

同時，國家要從宏觀上加強對于電子商務的調和以及指點，重點推進流通領域電子商務的利用，創造合適于電子商務發展的前提。主要是改良以及加強信息基礎設施建設，盡快構成電子商務的發展框架，制訂相干的法律以及政策。國家經濟綜合部門、信息產業部門應會同銀行、稅務、工商、外經貿等方面親密合作，踴躍推動以工商企業展開網上營銷為主要內容的金貿工程，鉆研制訂流通領域電子商務在信譽支付、稅收政策、技術引進、合資合作、信息安全等方面的具體政策以及措施，激勵企業利用電子商務，踴躍開辟市場。另外，要加強企業的信息基礎工作，踴躍組織試點，主要依照市場經濟的請求來運作，激勵企業通過競爭成為電子商務的主體。

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從業務角度，可以將阿里巴巴B2B的成功點做如下歸納：

(1)、誠信安全A、幾百萬的誠信通會員，通過第三方評估認證，定期進行榜單追蹤，網上企業誠信指數一目了然。B、電子支付系統--支付寶，確保買賣雙方資金的安全流動。

C、十大網商成功實例、十大浙商成功實例、十大粵商成功實例。D、幾百萬誠實守信的網商。

(2)、品牌資質福布斯連續5年全球最佳B2B網站。

中國最大B2B網站。

全球電子商務領袖。

(3)、快捷方便即使相隔千里，照樣實現點對點的溝通和交易。

(4)、成本低廉免費注冊，普通會員交易不受任何費用。

誠信通會員只須繳納2300元年費，就可開展國內貿易，無須其他附加費用。

(5)、渠道廣闊A、阿里巴巴網絡覆蓋亞、歐、美，真正做到足不出戶，照樣把產品賣到國外。B、通過阿里巴巴結識眾多志同道合的網商，共同打開財富之門。

(6)、海量信息通過傳統渠道無法獲取的供求信息，在阿里巴巴網站上，都能找到。

另外，阿里巴巴從純粹的商業模式出發，與大量的風險資本和商業合作伙伴相關聯構成網上貿易市場，其運營模式取得成功主要有以下幾個的原因：

第一，

中國經濟的高速發展，眾多中小企業進行國際國內貿易的客觀需求為阿里巴巴的創立與發展提供了根本條件。為什么阿里巴巴沒有出現在美國、日本等其他國家與地區，而在中國，這里最重要的因素是“中國制造”的崛起，中國制造業在全球化過程中，國際制造業向我國轉移，國內經濟連續穩定的發展，使我國成為全球制造中心，客觀上促進了國際貿易與國內貿易的發展。這些大環境的形成，為阿里巴

巴的提供了發展的機遇與成長的空間。

第二，

定位準確，專做信息流，匯聚大量的市場供求信息。馬云認為，中國電子商務將經歷三個階段，信息流、資金流和物流階段。目前還停留在信息流階段。交易平臺在技術上雖然不難，但沒有人使用，企業對在線交易基本上還沒有需求，因此做在線交易意義不大。這是阿里巴巴最大的特點，就是做今天能做到的事，循序漸進發展電子商務。阿里巴巴在充分調研企業需求的基礎上，將企業登錄匯聚的信息整合分類，形成網站獨具特色的欄目，使企業用戶獲得有效的信息和服務。通過準確的定位于最初做信息交流平臺繞開困難，充分發展。然后在資金流相對解決的時候推出相應的接口工具支付寶占領先機并為自己的平臺提供強有力的支撐。

第三，

優秀的創業團隊與企業文化。在互聯網泡沫破滅時，阿里巴巴的員工只能拿到象征性的500元的月薪，但團隊成員卻沒有一人在此時離開，正是這種團隊非凡的團隊凝聚力，為阿里巴巴的發展提供了最有力的保障。馬云作為團隊領導核心，其過人的商業天賦，獨特的人格魅力，是阿里巴巴成功的重要因素。另外，作為一個創新型企業，阿里巴巴所用人才按照四年的速度在更新，保持其團隊的年輕與時代創新性。

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b2b營銷專員 蘭亭集勢 蘭亭集勢貿易(深圳)有限公司北京分公司,lightinthebo_,蘭亭集勢,蘭亭集勢貿易,蘭亭集勢貿易北京,蘭亭高創,蘭亭集勢 職責描述:

1. 協助制定站內外b端客戶營銷策略

2. 推進b端線上功能搭建,并管理項目進程

3. 發掘線上線下b端推廣渠道,并組織籌劃線下展會

4. 與品類專家深度發掘供應鏈資源,整合采購,出口,物流的一鍵式整合b2b服務

任職要求:

1. 有電商類b2b經驗,或者進出口貿易2-3年或以上經驗

2. 良好的英語溝通能力

3. 熟悉進出口貿易,并對行業有較高興趣

4. 良好的溝通和談判能力

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目前，我國制革行業藍濕皮交易仍以傳統模式為主，容易導致制革企業藍濕皮采購成本和風險高、藍濕皮供應商資金回流速度慢等問題，不利于制革行業的健康發展。下文將對此給予詳述。

1.1制革企業藍濕皮采購成本和風險高

我國制革企業主要通過國內市場和國際市場兩種途徑采購藍濕皮。在國內市場上，受畜牧養殖業地域分布廣的影響，藍濕皮供應商遍及各地。由于藍濕皮質量參差不齊，制革企業需花費大量時間、精力選擇供應商。這給制革企業帶來了較高的交易前準備成本。此外，一家藍濕皮供應商通常難以滿足制革企業需求，制革企業需向多家供應商采購藍濕皮，容易導致其同一工藝、同一批次生產的成品革在質量上存在較大差別，嚴重影響其后期銷售。在國際市場上，藍濕皮交易多被幾家大型的國際藍濕皮貿易商控制。由于多數國內制革企業規模有限等原因，致使其議價能力不高。

另一方面，受畜牧養殖的季節性影響，供應商收購原料皮的淡旺季較為明顯。旺季收購的原料皮，量大質優且價格略低于淡季。淡旺季原料皮在質量、采購價格、市場供需等多方面的差異使得藍濕皮價格在不同時期波動較大。當藍濕皮價格上漲時，制革企業生產成本上升。然而和下游廠商簽訂的合同價格難以變動，使其利潤空間受到擠壓，甚至出現虧損。當價格下跌時，制革企業又面臨庫存價值損失的風險。在藍濕皮采購中如何降低成本、規避風險已是制革企業需迫切解決的難題。

1.2藍濕皮供應商資金回流速度慢

在成品革生產中，藍濕皮質量有著至關重要的作用。我國藍濕皮供應商以中小企業為主，規模較小，提供的.藍濕皮質量參差不齊且數量有限。這不僅增加了制革企業在國內采購藍濕皮的風險，也在一定程度上迫使制革企業選擇高價購買進口藍濕皮。

藍濕皮經營上較強的季節性使供應商在旺季時對資金的需求大、周轉要求高。面對行業競爭，供應商會在付款形式等方面給予制革企業一定優惠來獲得訂單，使得貨款實際到賬時間通常晚于交貨時間。當然，拖款、欠款等現象時有發生。這些都易導致藍濕皮供應商資金周轉率不高、缺口較大，經營風險增加，不利于供應商的生產和發展。如何加快資金回流速度已是藍濕皮供應商亟待解決的重要問題。

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(中國電子商務研究中心訊)如今已經越來越難定義阿里巴巴了。

前，它還只是由18個人初創的電子商務公司，而今已經成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業態的“產業生態圈”，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”(員工)已經擴容到24000人。

與此同時，阿里作為行業“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明，其“開放、創新”的文化標簽也日益深入人心?？梢哉f，正是這樣的企業文化使阿里能夠跨業態掀起一場革命，甚至可以說，處于如此龐雜的產業生態中，這樣的企業文化與管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來，互聯網產業是“只有第一，沒有第二”的產業，“不能吃老本”。在這種情況下，“自下而上的草根創新才能夠使企業保持持續的活力，背后需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化?！?/p>

不過知易行難，很多企業文化更多地被困于文本規章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具?而企業在超常規的高速膨脹過程中，如何保證企業文化的向心力?文化管理需要企業哪些制度和體制上的匹配?請看本期案例——

9月10日，阿里巴巴宣布成立網絡通訊事業部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟件“來往”，成為其成立網絡通訊事業部后第一次產品的升級亮相。

臺前精彩亮相，幕后還有一段鮮為人知的故事，據盧洋回憶，無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意愿。

“如果整個公司的文化是純業績導向的話，那么山頭主義的事情就很容易發生，每個部門都只考慮個人利益得失，那么成熟業務對新業務的自發支持是很難實現的。”盧洋說，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新興業務才能迅速成行，否則集團業務越復雜，內部協同性就越難以實現。

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重，，強調“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內部被奉為圭臬;，阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由于價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。

其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業文化不僅能夠應對由于業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發展的先進制度得以真正實施。

為了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。

“這個制度并不難想到，但是真正在企業內部實施就很困難，如果不是企業文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那么制度很容易就會妥協于現實業務發展的需求?！北R洋說。

也正因此，在瞬息萬變的互聯網環境下，在多個行業掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業文化。據盧洋透露，阿里巴巴正在構建面向未來的企業形態，這將完全有別于現有的組織模式，而得以有效運轉的關鍵還在于開放和分享的企業文化?！斑@是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰術層面的東西，后者是需要不斷創新的，但是文化的根是固定的?！?/p>

不過“強大”的企業文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。

“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿里巴巴的這個內網卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)

形成這樣的氛圍聽上去并不困難，“就是讓員工相信他可以這樣做，其實大家看的就是高管的言行和回應?！北R洋說。

這樣的例子隨時隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO陸兆禧出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。

“一切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什么不可以說的?！北R洋說阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態去參與到工作的討論和執行中。

在阿里的另外一個安排中，項目推進以“共創會”的形式進行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經過幾輪之后形成的結論，有可能跟老板最初設想相同，也有可能優于最初的想法?！鄙鲜鰡T工介紹說，“這樣帶來的好處就是，由于是大家共同參與得出的結果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執行上都會更順利。

也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發了員工的創新能力?！斑@些設置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關鍵。”盧洋說。

價值觀的量化就是“做實”的有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且與績效考核能夠一一對應，比如“激情”一項就定義為“樂觀向上，永不放棄”，這包括5個方面，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化;熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失;以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求，前述員工介紹，“1分的激情是什么樣的，6分的激情是什么樣的這些都有具體細則，在做績效考核的時候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。”

盡管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的復雜性不是有限的文本所能涵蓋的，盧洋也表示“價值觀就算設置量化的指標，但畢竟不是純科學的，但是就是通過這種方式做實了，所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情?！卑⒗锏墓芾碚叨ㄆ跁鷨T工做工作復盤，屆時就可以針對價值觀的具體細則“有章可循”，溝通中往往會發現雙方對某一方面的認知是不同的，而這才是阿里認為最重要的，“實際上是促進了雙方的有效溝通，在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹，借此做實企業文化，真正的學問在這里?！北R洋解釋說。

類似的方式不勝枚舉，但在盧洋看來都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解決問題戰術層面的問題，真正要去找的話不難;真正決定性的是出發點，有了這個前提，就算今時今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會找到?！?/p>

對于阿里而言，一切規章和制度的出發點是“調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。

不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一種控制，那是工業文明時代的思維，因為標準化流程的情況下強調的是管理效率;但是互聯網時代技術革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發員工的自主性?！北R洋表示，在當前的產業環境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創新瓶頸。

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低之分。

“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如剛剛入職的一位員工“不務正業”，耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

“對于員工的培養不是簡單依賴于一個完整的培訓體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓?！北R洋認為，這些培訓只是企業員工培養的基本動作，而更關鍵的在于員工自主性的培養，“我們整個制度是鼓勵創新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實戰中的磨煉對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂”。

不過，自由而活躍的“分子”如何納入到整個組織的有機體中?員工自主性如何與企業的需求相匹配?這就需要給“自由”加一個前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平?！斑@樣就避免員工因為逃避而轉崗，保證真正優秀的人才流動起來，這樣才是‘活水’?！北R洋說。

正如接受采訪的阿里員工所強調的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是幫助業務部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬于一個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業務在一起，能夠成為業務的伙伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。

要達到這樣的預期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業務和員工的需求，因此阿里的HR團隊構成也很多元化，500多人中的2/3來自于技術、產品、運營等各個業務部門，而只有少數是來自專業的HR出身。

這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定制的期刊，其上詳細介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長軌跡中，部門也會在關鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，HR會提前發郵件提醒部門主管，后者會像慶祝生日一樣為員工做準備。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色?？梢哉f，除了大部分公司HR的常規動作，阿里的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核，避免發生“用人部門急于開展工作而忽略價值觀考察”的情況;而在日常業務開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設計，會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業務。“即便部門業務發展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那么HR也會跳出來提出質疑?！?來源：中國經營報 文/梁宵 編選：中國電子商務研究中心)

今年“618”電商年中促成“新零售”時代的首次試驗田，中國電子商務研究中心通過《“新零售”時代：6中大促大戰首次打響》，全程直擊京東、天貓、蘇寧易購、國美互聯網、唯品會、亞馬遜中國、網易考拉、洋碼頭等618各大電商平臺的最新動態、戰報，并對“黑科技”、平臺“二選一”商家站隊等熱點展開點評。隨著大促緩緩落幕，618后續虛假促銷、物流延遲、貨不對板、退換貨難等諸多“頑疾”開始暴露出來，為此，中國電子商務投訴與維權公共服務平臺開辟了“網購在線投訴維權專用通道”，幫助全國用戶投訴維權。

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b2b業務員/國內銷售 深圳歐美優品母嬰產業有限公司 深圳歐美優品母嬰產業有限公司,深圳市歐美優品母嬰產業有限公司,歐美優品母嬰 工作內容:

1.線下渠道(母嬰連鎖店、母嬰實體店、新媒渠道、微商、禮品渠道b2b客戶)的開發跟進工作;

2線上渠道(淘寶、天貓、京東、垂直電商平臺、新媒體渠道、微商、禮品渠道等b2b客戶)的開發跟進工作;

3.搜集與尋找客戶資料、并主動學習和總結開發客戶的新方法新思路,持續不斷的開發客戶,并建立crm客戶檔案;

4.通過電話、網絡、拜訪等方式與客戶進行有效溝通,了解客戶需求,尋求銷售機會并完成銷售業績。并能多主動走出去了解市場行情,對重點客戶進行上門拜訪,維護好客戶關系;

5.與客戶建立良好的戰略合作關系,支持和協助客戶做好銷售指導和培訓工作,幫助提高銷量,保證合作的可持續性。

任職要求:

1、大專及以上學歷,一年以上母嬰行業或快消品行業銷售工作經驗優先考慮;

2、熱愛銷售工作,有責任心,執行力強,抗壓能力強;

3、具有團隊精神,善于挑戰,對工作有激情;

4、溝通及學習能力強,工作主動積極,有強烈的事業心和野心。

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黃平認為，目前跨境電商仍然存在一些問題，其中通關仍是跨境電子商務交易的最大壁壘，跨境電子商務物流業發展仍顯滯后，另外，跨境電子商務交易信用問題凸顯。

面對這些問題，電商首先是要適應全新商務模式，開發新的業務能力，以擺脫在傳統外貿體系下的低利潤率困境。同時要加強電子商務人才培養。我國中小外貿企業由于規模小、實力不強、發展空間小，難以吸引相對緊缺的技術高、能力強的高級電子商務人才，各大高校、企業應加強人才培養。

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阿里巴巴網絡技術有限公司(簡稱：阿里巴巴集團)是由曾擔任英語教師的馬云為首的18人，于1999年在中國杭州創立。阿里巴巴集團經營多項業務，也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥網絡等。2015年7月，阿里巴巴與聯合利華成為戰略合作伙伴;8月3日，新浪、阿里巴巴宣布與美國NBA籃球巨星科比-布萊恩特達成合作，共同打造電商平臺+媒體+行業精英的三方協同新模式;8月12日，宣布在未來2年內回購總計最高達40億美元的股票;9月9日，阿里巴巴成立阿里體育集團;2015年10月27日，阿里巴巴集團發布了第二財季財報，集團營收為221.71億元人民幣(約合34.88億美元)，較2014年同期增長了32%。2015年11月6日，阿里巴巴與優酷土豆宣布，雙方已達成最終的收購協議。

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做網絡營銷，與傳統營銷是有很大區別的，最大的區別是網絡營銷的對象不僅僅是人，還有“蜘蛛人”，可是，現在很多人，在做網絡推廣，網...

做網絡營銷，與傳統營銷是有很大區別的，最大的區別是網絡營銷的對象不僅僅是人，還有“蜘蛛人”。可是，現在很多人，在做網絡推廣，網絡營銷時越做越糊涂了，拋開營銷的最終對象――人，一味地追求純SEO技術。把心思全用在了“蜘蛛人”身上，總想著有什么辦法，什么技巧可以讓網站排名得到提升，帶來好流量。

流量對網絡營銷人來說是命根子，唯有有了流量，其他一切的營銷才能得以施展。但流量不是關鍵，有好的流量不一定就有好的營銷效果。做生意講的是回頭客，做網絡營銷同樣需要的是回訪率，還有PV值。

如果網站策劃者不懂營銷，不懂用戶心理，不懂用戶使用習慣，那么等設計做出來的網站多半也是不成功的。作為醫院，網站不僅要用來做業務，還是形象的宣傳口。所以，網站特別是首頁設計上絕對不可放太多的信息，跟綜合門戶網站似的。首頁需要簡潔、大方，要讓人一看就覺得這醫院值得信賴。一個讓人看了眼球舒服和值得信賴的網站，自然就會吸引人，讓人記住，潛意識中為以后消費打了個好分。

內容頁非常的重要，當用戶看完一篇文章后，他的去留跟網頁設計和內容推薦有相當大的關系。我們進入一些好的網站會發現，一進去看了一篇文章后又會看另一篇，看完后再看另一篇，感覺“出不來了”，

這就是粘合度好，也就是PV值高。

每個醫院都有自己的賣點和營銷活動(我統稱它們為“廣告”)，在網站上或多或少的都會體現出來，但這些廣告放在頁面哪個位置是有講究的。知道Google Aadsense的熱圖的人都知道廣告放在不同位置的效應相差是很大的。有研究表明，說人在流量網頁時的視線路徑遵循“F”軌跡。即開頭部分，一般會從左到右看完網頁，后來視線從上到下，很少會再從左到右看完。所以廣告要放在不打擾人瀏覽網頁卻又沒法視而不見的地方最好。

大多的人，在網站上會詳細了解情況后，才決定咨詢的。所以，一進入網站，商務通就“蹦蹦”的跳出來，是很讓人討厭的。所以有些網站就不讓它跳出來，讓用戶有需要自己請求，覺得這樣很人性化。事實上，用戶總是不那么地主動的，我認為讓用戶進入網站瀏覽至少半分鐘后再跳出商務通提供服務比較好。具體時間根據你們網站用戶訪問停留時間來定，還不知道該怎么定的，看你們的站長統計吧。

網站上的一些用語，口號，圖片最好跟醫院在電視等其他媒體上的宣傳統一。一定要記住，網站最終是用來做業務的。如果消費者在其他地方看到過我們的廣告，進入我們的網站看到讓她有印象的東西，她就感覺不陌生了，這樣做生意會好做很多的，你們認為呢?

“營銷SEO”是個大話題，今兒先寫這些，改天再把其他方方面面都寫出來與大家分享。

嗦下：我認為，做營銷其實很簡單，把點點滴滴的工作都做好，執行到位，一般就能馬到成功。很多人問我，你們是怎么怎么做的，我全一五一十的說了，可是他們很迷惑，不太相信?？晌覀兙褪沁@么做的，我總是強調做好基本功，能把基本功做好了就很不錯了，要不就是我運氣比較好?

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